管理e言堂：留任杨元庆是个大错误 zz
管理e言堂：留任杨元庆是个大错误 zz
发信站 水木社区 (Wed Jan 14 015517 2009), 站内
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腾讯商学院按联想又裁员了，而且联想的日本区总裁、亚太区总裁和美洲区总裁齐刷刷下课，杨元庆倒是被挽留了下来。杨元庆留任是对还是错？在一个日暮西山的行业里要想逆势飞扬都需要具备哪些条件？在奥运营销上风光无限却在金融风暴中有点措手不及，背后对中国企业有怎样的启示？1月13日下午1600-1650,清华大学中国管理研究中心副主任、太极管理理论创建人许文胜；资深财经评论人孙虹钢以及新加坡资深媒体评论人张劲东，一起做客管理e言堂栏目，对其中的管理逻辑做个性解读。
杨元庆留任是对还是错
许文胜：每个人都有他适应的地区，杨元庆在太极模型里就是“离模型 ”，尤其是联想的总部在北卡，北卡这个州很穷，所以我特奇怪，他在那儿弄一个总部，我挺奇怪的。杨元庆的概念最好的还是管大中华区，而且做整个全球的 CEO并不适合，因为它对美国并不了解，它更了解中国人的东西，虽然他很喜欢（美国）人的管理方式，虽然他很喜欢美国人的东西，但是那儿不是他的根，那儿不是他呆的地方，我认为联想（应该）急流勇退，怎么办？海外、东南亚市场相对亚洲市场咱们能留的留，美国市场就撤了算了，真的是撤了算了，不撤，过两年还是要撤，所以（不如）踏踏实实把中国搞好，因为咱们都说电脑虽然是低利润行业，但是毕竟人家戴尔现在20几年还火，人家HP依然还在火，所以再低利润，只要是你统霸一个市场，照样能赚钱，所以集中干好你的事，这是最有效的。
张劲东：我非常同意这个观点，我想起一个人来，一个古人叫霍去病，我觉得杨元庆有点像霍去病，他是一个冲锋型的人才，有激情的人，当时也是“横扫大漠南北，气冲万里如虎”的人，这种人在防御的时候或者是整合的时候，在整体运筹的时候，这个时候他可能（就会）显得优势不那么明显了。所以特想送他（杨元庆）一句话：“守得住光荣，守不住也光荣”该撤撤，没有关系。
许文胜：其实最大的英雄是知道什么时候（进），（也）知道什么时候退，才能获得最后的胜利，你知道毛泽东主席拿下整个中国江山的时候是先从退开始的。当然这里还有一句话，杨元庆再牛，实际背后还有柳传志，真正联想的太上皇是柳传志，我认为柳传志真的是一个时期，在90年代就进了21世纪，这之前（是）一个柳传志，进了（21世纪）以后（还是）一个柳传志，（并购）之前的柳传志，可以说是不仅智慧，（还）（拥有）一切光环，而且这个光环是名至实归的。后来他趋向于国际化，这个国际化要小心，首先你的国家强盛了，你玩得各方面好了，你才国际化，国际化是你有强大的实力侵略别人才是国际化，你不要说我到美国讨口饭吃我就玩国际化，这个没戏。现在（联想）不是真正的侵略性的国际化，而是（需要给挣面子）的国际化。
柳传志葫芦里到底是什么药
主持人孙虹钢：要从柳传志来分析整个联想的布局和战略，从柳传志这个人来说，国际化这步棋背后有哪些？事隔几年之后，我们再看当年的这步（并购）棋，包括走到现在（，他内心）真正的想法究竟是什么？
许文胜：我觉得最伟大的商业教父是“勇于承认错误”，你做了以后如果知道这个东西错了，你马上就说我错了。
主持人孙虹钢：当时联想收购IBM的时候，我记得有一个很高层的朋友发来一个邮件，（知道联想收购IBM的PC后）当时我们很激动，作为中国人觉得很自豪。可是后来事隔半年之后，才明白，原来联想收购IBM（却）并没有把IBM这三个字拿过来，拿的是“ThinkPad”，有点上当的感觉，IBM不（也）是一个品牌吗？
可口可乐那杯水，那个水值什么钱，不就是可口可乐这个品牌值钱吗？同样IBM不就是IBM这三个字值钱吗？这三个字值钱，这个收购是赚还是赔，是不是要重新考虑，恐怕地球人都明白，如果你收购的不是IBM的话，这个生意有没有必要来做。
他（柳传志）玩新的玩什么？就是投机，该做互联网的时候不做，大家起了以后他来做，后来泡沫来了，要起泡沫的时候他说我跑。其实那个时候不跑的话，也能上市，这里头的根出来了，在哪儿？战略出问题了。
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标 题 Re 管理e言堂：留任杨元庆是个大错误 zz
发信站 水木社区 (Wed Jan 14 015533 2009), 站内
张劲东：很多企业都是这样的，到底是以动制静还是以静制动，多少年来联想都是以动制静。有这个激情，有这个活力，有这个勇气当然是好的，但是几次不成功之后，到底应该怎么来看待这个事情，其实尤其是（并购）IBM（PC）之后，那之前之后其实都应该想这个问题。也许现在到了这个时候，该仔细思考一下，如果老想着跑，（认为）只要有冲击力一定有收获，不一定。
许文胜：天天跑步累死了，有的时候要休息休息，看看身边的风景，哪儿更美去哪儿，千万别说，就那儿美，你呆一下周围看一看，可能有更美的地方。所以我觉得这里头当中，最应该反思的是老柳和杨元庆，其实作为一个企业家最难办的就是怎么能懂得从自己的成功中找出漏洞，从自己的失败中找出优点，但是现在好像没有看到这样的反思，这种反思很少，基本上都是认为成功成功加成功，现在我看那个报告也是，这回狂跌是因为我们的策略执行不利造成的，我认为不是。是本身策略的错误，不是执行不利的问题。所以这就引申出来杨元庆还适不适合做联想的 CEO这个问题。
避免再次裁员出路何在
主持人孙虹钢：联想这些战略性的选择，从84年开始，25 年的时间发展到今天，用太极思维来分析，与它的整个能量的类型，外在的模型，即它的LOGO有关系。许老师做过一些分析，联想以前的那个LOGO，后来改成希腊文的那个斜的，这两个好像从整个形象上也是不太一样的。
许文胜：联想原来的品牌LOGO当中，很明显的一个（特征）是“外方几乎内圆”，当中叫太极，外为坤卦，内为乾卦，（开始联想的发展是以柳传志为中心，最后联想分成两个部分，）一个是杨元庆，一个是郭为，到了2004年联想彻底改变了。
许文胜：最大的问题还是说回来了，还是出在两位老大的身上，柳传志和杨元庆的价值观问题，从他们的商业价值观来讲，可能还是偏向于最好是我简单对产品加工以后去营销，因为都是做营销成功的，人有一个优点，有一个缺点，当你在一个事情成功以后，你永远把着这个事情，你不会再拓宽你的视野去干别的东西。所以我觉得不管柳传志也好，杨元庆也好都是非常聪明、很智慧的人，现在最应该的（做的）是，应该把技术这一块加进来。
张劲东：其实任何东西如果没有自己原创的东西，它的生命力早晚会受到挑战。有的时候确实应该退避三舍或者是在哪里摔倒在哪里先躺下，别让敌人发现你，然后再找机会。在转变的过程当中，（忌讳追求末，放弃本，实际上真正的本就是）你要有核心的支柱，这样你才能去国际化别人，你没有任何核心的力量的时候，那永远是被别人国际化。
主持人孙虹钢：孔子讲“君子务本，本立而道生”。我以自己的不才观点看联想，联想现在缺的就是本，联想的本到底是什么？你是一个中国公司。奥运会之后我们看到的是什么样的联想呢？是一个漂亮的联想，是一个蓝色的，但是不是一个中国的联想，不一定。当然人家会想，我是一个国际化的公司，不一定非是中国的，但是这恰恰是作为一家公司最大的战略性的问题，你是谁，你从哪儿来，你要做什么，这一点到任何时候，都要追问。比如说咱们随便举一个例子，就说做PC，就说做笔记本电脑，联想的笔记本、台式机我都用过，坦率说我没有觉得跟其他的台式机相比有什么缺点，但是也没有什么优点，可是你看，人家索尼的那一款机一出来让大家眼前一亮，苹果所有做的东西让人一看就知道是苹果的，它的感觉就能抓住你，而那种感觉就能告诉你，我就是我，我一定有我自己的特殊东西。中国在全球这么热，为什么就不能把中国元素加进去呢？哪怕你机器壳子的颜色，有几个特殊的按键。当然咱们讲的不是（什么新东西），或者是以前早就有人提过这样的建议，但是为什么以前这些建议没有被采纳？我觉得要考虑，自己的脑子里头有没有这根弦，“我是谁？”“我从哪儿来？”把一切的衣服剥掉之后，“我是什么东西？” 我觉得这（写本质的问题）特别要命。
[访谈实录]
主持人孙虹钢：管理e言堂。
张劲东：观点不寻常。
主持人孙虹钢：管理e言堂。
许文胜：外行变内行。
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标 题 Re 管理e言堂：留任杨元庆是个大错误 zz
发信站 水木社区 (Wed Jan 14 015609 2009), 站内
主持人孙虹钢：这两位老兄都不是一般人，都是我们很特别的专家，不用花很多的精力去介绍，都是老朋友，都是老熟人，今天我们谈的也是老朋友，在IT行业，是中国人基本上都知道，因为过去有一个广告叫做“人类失去什么？”
许文胜：我代你说吧，叫联想。
裁员代表着结束还是开始
主持人孙虹钢：“人类失去联想，世界将会怎样”。这句广告词从它出现的第一天开始，朋友们就在想，会不会有一天我们失去联想，当然在这样的声音当中，联想一直做得不错，自己在国内的IT行业稳稳的坐住了老大的位置，而且还“蛇吞象”，把IBM的PC业务收了，成为一家国际化的公司，当然金融危机，金融海啸，IT行业今年都不太景气，联想也受到了影响，最近也宣布要裁员2500人，好在宣布裁员的人数都在海外，反正国内受影响不多，许老师对IT行业非常熟悉，对联想关注了很多年，你怎么看这个事？
许文胜：我觉得联想裁员主要是跟它的老大有关，跟杨元庆有关。杨元庆的裁员方式很明显是海外的方式，只要是公司业绩不佳，咱们都知道它的第三季度滑坡滑得特别厉害，（利润下滑了）78%，这么大的（幅度），他必须对股民负责，对公司负责，所以他采用了最容易的方式，就是裁员，见不见效另说，咱们用裁员稳定股市，这是一个（最常）采用的方法。具体到这个裁员有没有效呢？其实，裁员不能根本解决问题，如果只靠裁员，只是在成本上的降低，通过销售额的下降，看似利润保住了，但是时间不会太长久。
张劲东：其实说白了，这个是一个东西文明冲突的原因，并不是裁员或者是其他的技术手段能够解决的问题，中国军团去征服哪怕是看似容易征服的净土早晚会遇到中西文化冲突的问题解决不了，而且杨元庆本人，虽然联想还算是一个比较幸运的企业，不管怎么说，500强，人家挤入了499，不管怎么讲，曾经辉煌。
许文胜：刚挤进去。
张劲东：但是关键的问题，它其实是挺倒霉的，从2001年，那个时候他搞FM365的时候，一（没）几天就遇到科技股泡沫破灭，一路发展下来，做的PC行业其实也是低利润的一个行业，举步维艰的行业，这种行业只有在（行业发展）趋势一直向阳的时候没有问题，一旦遇到大风大浪或者是风霜雨雪的时候，像这种低利润的维持起来一定有困难，更何况你在冲击海外，你去开拓所谓的疆土，你的安全系数一定是相对低的。
许文胜：而且成本还高。
张劲东：为什么当年日本人拉开了战线，很厉害，自己也觉得天皇意识如何如何，自己的大和民族意识如何如何，战线一拉长了，手长的人攻击一定有好处，防御的时候手长的人可能就有坏处，这就是为什么东方文化永远在征服西方文明的时候存在某种弊端，不是说做不到，而是没有找到合适的方法。
主持人孙虹钢：你说得这句话，是“狗揽八泡屎”，一泡也舔不净”。上一次IT泡沫破灭的时候，联想也裁过员，在北京总部裁过，当时裁员的手法比较凶悍，当时我正好在一家比较大的做人力资源服务的公司工作，我还算是他裁员的顾问机构之一。比如说张劲东兄我今天要裁你，上班以后，你来了，通知你到会议室去一趟，你一进会议室，门一关，我们这几个人坐着，你坐在我们对面，当你坐在这儿的时候，同时你的人事地图，门禁系统全部作废了，没有了，这边跟你谈，不好意思，裁员，根据《劳动合同法》的规定给您多少多少补偿，说完之后，您走出办公室，回去就只给你一小时的时间，收拾个人物品，保安是为了保证你的个人安全，然后你收拾好个人东西，当时电脑什么已经上不了网了，公司所有的资源已经全部关闭掉了，收拾好个人物品，部门经理陪着你出门，打上一辆出租车，会一直送你到家，看你走进你的单元门口，走进去，确保你回家了，人家才回来。（这）叫“一小时裁员”，当时有人在网上写了一个帖子叫“联想不是我的家”，我当时和一位联想负责人力资源的官员探讨，恐怕在这种情况下，也没有别的选择，因为是有几个事业部整个撤掉，因为业务调整，整块的事务部拿掉，这块业务我们不做了，因为这个裁员，那次裁员跟这一次联想国际部分的裁员还不一样。
许文胜：其实通过那个时候就有刚才讲的文化的问题出现了，其实1998年之前联想公司是一个比较纯粹的中国公司，是以东方文化为背景的，因为柳传志本人就是对东方文化（非常有造诣的），的领导人，当然换了杨元庆以后，杨元庆更多地吸收的是西方文化，所以从他们的角度，他们有一个理念，这个理念就是“要想国际化就要按国际化的玩法干”，因为联想原来的企业文化叫“联想就是我的家”，它讲究团队的融合，讲究员工之间的关系，讲究大家靠一个集体的力量去前进，其实那个就是导火索了。这个导火索就是让大家发现联想真正的变了，已经不再是一个所谓的中国公司，管理模式是一个看似美国式的公司，但是实际上还搀杂着非常多中国公司的（内容）。孙虹钢应该知道，联想从那个时候开始，原来的联想（员工）干活儿是很齐心的，它的企业文化做得非常好，从那个时候开始就乱了，就没有一个统一的公司文化了，我就打我的工，我如果能够磨洋工也可以，你看得见就看见，如果没有流程，没有制度，我就可以在里面钻空子。这个跟老联想差别很大，其实这个可以延伸到联想发展到今天，联想的团队氛围或者是中国人最大的优点在联想已经荡然无存了。
张劲东：你知道这是什么原因呢？这还是东西文化的差异，以前员工想的是联想就是我的家，他带有自己的激情，但是现在裁员的时候联想怎么想呢？“联想不是你的妈”，好像“你是我的家”，所以“你就是我的妈”，“妈”不一定非得管你，因为我不是“妈”，是“妈”我会管你，该裁得裁，这是两套完全不同的格式。
许文胜：他裁员之后才知道联想不是我的家，在裁员之前所有的口号依然是“联想就是我的家”。
张劲东：我建立起忠诚意识的时候我就要告诉你，这就是你的家。等你走的时候，我就告诉你“我不是你的妈”，我管不了你，“儿子”，你正常走。
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发信站 水木社区 (Wed Jan 14 015703 2009), 站内
主持人孙虹钢：所以我们现在特别想两位看看有没有一种判断，联想这次在国际上的裁员，它的业务的调整，对于它来说，是收购IBM PC业务之后的整合期的最后一次阵痛，还是一次新的业务趋势的开始，这个很重要？
因为按照我们自己讲的，杨元庆表示，其实联想已经在购并了IBMPC之后，走到第三阶段，开始先是业务的整合，把人先聚合在一起，国际化的员工和中国员工聚合在一起，开始一定有一些冲突，那个时候他们找了很多咨询公司帮忙解决这个问题，包括杨元庆自己家都搬到纽约去了，很多高管也搬到纽约去了，先是从别的公司挖人做CEO，去整合这个团队，经过几年时间然后又不断地洗牌，不断地换人，现在是陈绍鹏管这些培训，内外部的人员调整，这一块团队差不多了。业务和市场这一块，基本上也差不多了，原先IBM用ThinkPad的品牌，现在用LOGO的那个品牌了。团队和业务的整合他们认为已经完成了，现在要进行第三块，就是文化整合，当然这个有可能说，因为这个通常我们看到各种各样的并购案例当中，有一个说法，说是凡是成功的并购最终一定是文化的融合，凡是不成功的并购绝大多数都是因为文化不能融合。所以现在联想提出来，现在到了需要进行文化整合的时候，那么我们就可以从两个角度去理解，一种认为我前面并购的过程都是成功的，现在我要进入一个新的阶段，给我们以希望。这是一种信号。
第二种，我们可能又有一种担心，是不是前几步你的整合做得看上去很好但其实是有很大的问题，所以现在要用这样一个说法来给我们一个提示，我们这个并购可能面临的最大的风险才刚刚来临，一个是天堂，一个是地狱，这两种可能性摆在我们面前，我们很难选择。
张劲东：我非常同意你的第二个观点。
主持人孙虹钢：你觉得它是一个开始还是一个结果？
张劲东：其实你发现没有，联想开始并购的时候取的是什么东西？利润率最低的部分它拿到了，最高端的芯片的部分人家不给，换句话说，按我们华人的思路讲，你收购了一个企业，你收购的是非盈利资产，什么叫非盈利资产？简单的说托儿所、幼儿园、老年活动站都是非盈利的，如果你本身的利润点非常低，这个时候其实你收购的只是一个面子，也许你收购之后，你被放在了499位，也就是面子上如何如何，可是现在你会发现董事局当中，如果没错的话，现在就是老杨一个中国人，其他全是外国人了，你现在换怎么换，最高层当中，你换成外国人也不太可能，这是中国人的企业。再换一个中国人，换什么样的人，所以它早晚会遇到这样的问题。
现在真正走到今天这一步的时候，是以前一个一个脚印走到今天这一步的。我同意第二个观点，第二个猜测，也就是说，可能是前面的问题解决不了，他想过这个问题了，文化的冲突造成的压力其实是最大的，你有时间解决这些问题吗？如果你前面本身技术环节都不行，你文化的环节，你就算整理好了，给你时间让你整理好了，也是把远水先净化了，近水以后没得喝了，这个是一个很大的问题。
当年TCL收购汤姆森的时候，很明显，法国人是怎么工作的，他们的环境、意识跟你完全不一样，你到那儿之后，进了厂子之后，你才发现这些从年轻员工到老员工完全不是一回事，而且法国人，你老板，人家是员工，人家的意识跟你的完全不一样。
许文胜：没错，其实这是很明显的，第二种概念，走向下坡路。
其实咱们佛教里头有一句话讲“十二姻缘”，因果关系，他走到今天，就得承担今天的结果，咱们老讲“蛇吞象”很牛，蛇那么点，（吞那么大）个象（肯定要）消化不良，消化不良的结果现在开始出现了，为什么？（收购的）是非盈利部门，而且（自身又）是（在）夕阳行业，而且最可怕的是它没有真正得到IBM的真正优点，你说IBM的牌子有吗？
只得到IBM的一个副牌叫ThinkPad，你去美国，看美国的市场，看美国的 “ThinkPad”的市场里面，还是没有联想，根本不带它玩。因为在合并的时候就宣布了，联想不能使用IBM这个牌子，只能使用“ThinkPad”，整个最具魅力的那个价值根本就没有体现出来。
所以杨元庆老讲“是我们执行力（出了）问题”，联想在（这次收购上）并不是成功的，这个失败在哪儿呢？被一个东西掩盖了，就是亚洲区的增长，它用亚洲区顶（着）全球。说白了，是打碎了牙往肚子里咽，他不敢说这是一个失败，但是这就是一个失败，这个失败还很严重，这个严重是什么？还要往下走，最严重的是中国区也在往下走，这是一个关键。
张劲东：它输给宏基，其实他自己也并不是心里不明白，他整个的策划人员心里也清楚，在低端产品上做高投入的拼搏，说句比较忌讳的话，必死无疑，而且是越走越难。
主持人孙虹钢：人家宏基在江湖里面玩了多少年了，宏基原来给IBM做代工的，人家有很强的实力的基础，联想在全球没有，而且从美国人的角度看，觉得中国货就是一个低廉货，一买马上就变成低廉货。还有一个误区，咱们很多人认为杨元庆讲我们主要针对商用市场，我们不对民用市场，不对，是根本进不去，商用市场怎么进来的？IBM的遗产，IBM的遗产基本上造光了，所以这种情况下只能在全球裁人，反而我认为它不是一个结束，而是整个衰败的开始。
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发信站 水木社区 (Wed Jan 14 015710 2009), 站内
而且坦诚地讲，刚才你讲的TCL败了，明基收西门子败了，中国的企业收老外到今天很难看到成功的例子，关键收的都不是人家最好的东西，西门子手机不灵让明基给收了，汤姆逊快死了，给收了……
主持人孙虹钢：不同的公司，战略选择肯定是不一样的。刚才许老师说的这个观点，可能联想的朋友不太爱听，但是忠言逆耳，良药苦口，这算是我们市场上的一种观点，希望对您只是有所借鉴。
杨元庆留任是对还是错
张劲东：刚才许老师说的是联想，说说杨总（杨元庆），就是你说的第二点，其实这人给人的大致印象是什么呢？激情有余，理性足，这么多年来，风风雨雨，人家也是闯过大风大浪的人，我很敬佩他的斗志，但是你会发现，很多人他可能上错了战场，他确实是一个斗士。
主持人孙虹钢：你可以在这儿用几句话简单介绍介绍杨元庆的背景，你是从海外回来的。杨元庆出生于1962年，属虎的，大学是在咱们中国科技大学，在合肥科技大读的书，毕业以后加入联想，一直是一个非常能闯，非常能干的人，也很辛苦，而且他和柳传志之间的感情应该说几乎是父子一样的感情，柳传志在培养杨元庆的过程当中也对他进行过很多很多测试，包括柳传志自己讲，有一次杨元庆有一个去夏威夷开会的机会，当时杨元庆还没有做到高层，换别人（那次肯定选择）去夏威夷开会，可是杨元庆想了想，跟柳传志讲“我不去，这块太忙，我顾不上去”，柳传志就觉得这个年轻人不一样，他考虑问题不是像别人那样考虑自己在前，他有事业心。而且听说杨元庆跟柳传志也哭过，也是流过眼泪的，因为业务，在过去联想的历史上好几次重大的关槛上也是经受过考验的，包括这次收购IBMPC，并不是杨元庆主动上赶子IBM，而是IBM的人主动找杨元庆，杨元庆又去找了柳传志，等于是IBM主动找联想说，“大哥，你愿意不愿意收购我？”杨元庆原先外语并不太好，虽然在国内读过大学，但是并没有出国留学，收购这个事情完成以后，还专门下力气苦学英文，当时我在联想听人讲，公司还专门给杨元庆请了英语老师，就跟章子怡学英文一样，整天那么念，挺辛苦的，挺不容易的。刚才说，我们中国有一句老话“橘生淮南为橘，生淮北则为枳”，杨元庆在中国是一头猛虎，是不是这头老虎到了纽约在那个地方就有一点问题了，许老师，您能不能更深入地分析分析？
许文胜：首先，杨元庆的历史就不用谈了，是很成功的，联想就哥俩儿，杨元庆和郭为。他（杨元庆）内在非常有激情，而且很适合做电脑，联想不管做什么，只要杨元庆一出面，这个电脑就火卖，而且杨元庆想了好多招，坦诚讲，要是按原来的商业逻辑都不太咋地，但是他弄出的一出来就挣钱，一出来就火卖。真是天生玩电脑的料。真的是每个人真的不同，有适合在这个地方发展的人，也有适合在另一个地方发展的人，但是不可能有在任何一个地方都适合的人，你看看章子怡，章子怡在中国老挨骂，整天（被）骂，去了美国，现在比巩俐腕还大，现在巩俐已经不算数了，人家章子怡是老大，所以这里头（地域）的概念就会特别明显。李连杰在中国大陆拍电影，拍了这么多年电影，但是从《少林寺》火了之后就不行了，一到香港，一到美国就大火。
每个人都有他适应的地区，杨元庆在太极模型里就是“离模型”，尤其是联想的总部在北卡，北卡这个州很穷，所以我特奇怪，他在那儿弄一个总部，我挺奇怪的。杨元庆的概念最好的还是管大中华区，而且做整个全球的CEO并不适合，因为它对美国并不了解，它更了解中国人的东西，虽然他很喜欢（美国）人的管理方式，虽然他很喜欢美国人的东西，但是那儿不是他的根，那儿不是他呆的地方，我认为联想（应该）急流勇退，怎么办？海外、东南亚市场相对亚洲市场咱们能留的留，美国市场就撤了算了，真的是撤了算了，不撤，过两年还是要撤，所以（不如）踏踏实实把中国搞好，因为咱们都说电脑虽然是低利润行业，但是毕竟人家戴尔现在20几年还火，人家HP依然还在火，所以再低利润，只要是你统霸一个市场，照样能赚钱，所以集中干好你的事，这是最有效的。
张劲东：我非常同意这个观点，我想起一个人来，一个古人叫霍去病，我觉得杨元庆有点像霍去病，他是一个冲锋型的人才，有激情的人，当时也是“横扫大漠南北，气冲万里如虎”的人，这种人在防御的时候或者是整合的时候，在整体运筹的时候，这个时候他可能（就会）显得优势不那么明显了。所以特想送他（杨元庆）一句话：“守得住光荣，守不住也光荣”该撤撤，没有关系。
许文胜：其实最大的英雄是知道什么时候（进），（也）知道什么时候退，才能获得最后的胜利，你知道毛泽东主席拿下整个中国江山的时候是先从退开始的。当然这里还有一句话，杨元庆再牛，实际背后还有柳传志，真正联想的太上皇是柳传志，我认为柳传志真的是一个时期，在90年代就进了21世纪，这之前（是）一个柳传志，进了（21世纪）以后（还是）一个柳传志，（并购）之前的柳传志，可以说是不仅智慧，（还）（拥有）一切光环，而且这个光环是名至实归的。后来他趋向于国际化，这个国际化要小心，首先你的国家强盛了，你玩得各方面好了，你才国际化，国际化是你有强大的实力侵略别人才是国际化，你不要说我到美国讨口饭吃我就玩国际化，这个没戏。现在（联想）不是真正的侵略性的国际化，而是（需要给挣面子）的国际化。
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张劲东：其实就实力来说，我们跟当年的成吉思汗没法儿比，即使那种情况之下，大蒙古那么强悍，那么彪悍的人也没有站得住的，所以我为什么说“守得住光荣，守不住也光荣”。
许文胜：国际化里唯一一个现在没败的就是海尔，唯一海尔没败，海尔的东西进了市场，首先没有那么高调，进去以后卖场不带它玩，它说我这么玩一个，你们西方做得冰箱特笨，我给你订制，我做这个，人家说这个也有需求，你进来吧！我看过好多卖场，都是搁在角落里，买的人很少，海尔有一点是我扎根扎住，我慢慢来，我不着急，我把这摊事做好。世界上有一个规律，当你强势的时候你去跟（处于）弱势的谈什么事都好谈，现在你还弱呢，你还想影响强势的国家，（那就非常困难了）。
柳传志葫芦里到底是什么药
主持人孙虹钢：要从柳传志来分析整个联想的布局和战略，从柳传志这个人来说，国际化这步棋背后有哪些？事隔几年之后，我们再看当年的这步（并购）棋，包括走到现在（，他内心）真正的想法究竟是什么？
许文胜：我觉得最伟大的商业教父是“勇于承认错误”，你做了以后如果知道这个东西错了，你马上就说我错了。
主持人孙虹钢：当时联想收购IBM的时候，我记得有一个很高层的朋友发来一个邮件，（知道联想收购IBM的PC后）当时我们很激动，作为中国人觉得很自豪。可是后来事隔半年之后，才明白，原来联想收购IBM（却）并没有把IBM这三个字拿过来，拿的是“ThinkPad”，有点上当的感觉，IBM不（也）是一个品牌吗？
可口可乐那杯水，那个水值什么钱，不就是可口可乐这个品牌值钱吗？同样IBM不就是IBM这三个字值钱吗？这三个字值钱，这个收购是赚还是赔，是不是要重新考虑，恐怕地球人都明白，如果你收购的不是IBM的话，这个生意有没有必要来做。
许文胜：其实从这儿应该再往前看一点，自联想进入21世纪以后，你发现它的战略，大家仔细看，你说是错误多还是正确多？错误多。赢时通，互联网火的时候收一个证券网站，赢时通花了很多钱，现在还有吗？没有。然后做联想手机，还有新东方在线呢。
主持人孙虹钢：还有一个事，老柳追着盖茨做机顶盒。
许文胜：最后才是IBM，前四个已经彻底证明，失败，而且他（柳传志）玩新的玩什么？就是投机，该做互联网的时候不做，大家起了以后他来做，后来泡沫来了，要起泡沫的时候他说我跑。其实那个时候不跑的话，也能上市，这里头的根出来了，在哪儿？战略出问题了。
主持人孙虹钢：其实战略就是我们刚才说的太上皇。
许文胜：应该说太皇上加新锐CEO。
张劲东：很多企业都是这样的，到底是以动制静还是以静制动，多少年来联想都是以动制静。有这个激情，有这个活力，有这个勇气当然是好的，但是几次不成功之后，到底应该怎么来看待这个事情，其实尤其是（并购）IBM（PC）之后，那之前之后其实都应该想这个问题。也许现在到了这个时候，该仔细思考一下，如果老想着跑，（认为）只要有冲击力一定有收获，不一定。
许文胜：天天跑步累死了，有的时候要休息休息，看看身边的风景，哪儿更美去哪儿，千万别说，就那儿美，你呆一下周围看一看，可能有更美的地方。所以我觉得这里头当中，最应该反思的是老柳和杨元庆，其实作为一个企业家最难办的就是怎么能懂得从自己的成功中找出漏洞，从自己的失败中找出优点，但是现在好像没有看到这样的反思，这种反思很少，基本上都是认为成功成功加成功，现在我看那个报告也是，这回狂跌是因为我们的策略执行不利造成的，我认为不是。是本身策略的错误，不是执行不利的问题。所以这就引申出来杨元庆还适不适合做联想的 CEO这个问题。
张劲东：其实你发现还有一个重要的因素，前一代人老老实实做生意，后一代人所面对的跟前一代人的生存环境是完全不一样的，概念化、泡沫化的东西越来越多，以前老老实实做生意的时候，你在跟谁斗？你在跟商场上的敌对势力在斗，你在跟人斗，可是杠杆化、概念化、泡沫化时代，你是跟天斗，跟人性在斗，人性是什么？人性是洪水，洪水是什么？所有人都基本上控制不了的，换句话说你还是在跟天斗。跟人斗的时候你要是坚持不懈你一定会胜利，你跟天斗的时候你早认输可能是唯一的做法。
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发信站 水木社区 (Wed Jan 14 015754 2009), 站内
主持人孙虹钢：我记得几年前他们也分析过联想的战略选择，联想的一个朋友跟我说，“我们有三种方向，比如说我们做PC，在国内市场现在应该说占有率是第一的，虽然它总体上并没有达到60%或者是70%那么高的占有率，在国内市场上我的PC本身的发展空间有限。我又有那么大的劲，我要去扩张怎么扩张呢？两种选择，第一种选择叫做纵向，把我的产品系列不断扩张，做PC，（做跟PC）有关的系列，变成一个IBM，然后再去选择。这种方式是垂直的。第二种方式是横向（扩张），把空间扩张，在中国市场上扩张，（然后是其他市场），这两种都可以选择，在当时你看纵向的那些我都会做了，并没有体现出我有足够的竞争力。就是这点好，中国卖得好，我上美国卖卖去，日本地区、台湾地区，新加坡我卖一卖，我去印度开工厂，可能是这样的一个选择结果。联想这样的布局形成之后，杨元庆带着联想干一个系列，柳传志在做一个投资，这个投资机构现在投了很多项目，包括房地产，包括高科技，包括有一些新的网站，我知道的有一家做大学生就业培训的一个机构最近也拿到他的一些资金，他也在不同的地方找，包括像网络安全等等，是不是我们可以分析柳传志，我们在想这些问题的时候，他也在想联想下一步究竟往何处去。不过我问过他们一个问题，他们也没有很好地回答，正好两位也帮忙分析分析，IBM是做PC起家的，当年的小沃森接老沃森之前，小沃森跟老沃森说我要做PC，老沃森跟小沃森讲做（大型机），“告诉你，全世界电脑的需求量不会超过5台”。后来小沃森当家以后把老爸踢到一边然后做电脑，做PC做成全球的老大，IBM是第一个做PC的，它是全球的老大，它为什么要把这块业务让出来，它主动找你要卖给你，说明什么？这个问题他们一直没有给我很好的回答。
许文胜：人家界定的低价值产业链和高价值产业链可能不一样，而且高端的核心价值是人家一直追求的目标，实际上现在在传递的过程当中，亚太企业之所以还有一些活路就是因为你愿意卑躬屈膝地接受这种低端产品的配套或者是低附加值的劳务，你愿意从事这样的工作，就像你说我们要是真放下面子当扫地的，后来你发现，其实你挣钱也并不少，人家那儿就缺扫地的，没人去，所以那种情况，你可能就正好遇到非常幸运的时候。
主持人孙虹钢：人家玩剩下，人家不要了，或者是人家看着这个觉得不好了。
许文胜：这个可能深入的探讨一个企业是什么问题呢？刚才咱们讲到，这个企业本身的特质是很难改变的，最适合你的就是那个，你再发展别的花很大力气也未必能发展起来，联想就证明了这一点。
第二，IBM在做PC的当中，IBM也是不断变化的，在这个变化过程当中，按道理这个变化的东西是很难把握的，它是先有这个基础，不断延伸变成到一个新的产业，把这个产业做扎实了，老的就不要了，再做一个老的又不要了，IBM通过做电脑培养了大规模的金融领域，各个领域服务的客户，包括做它的软件系统，服务器系统，然后它说这个太低端了，而且我发现这个不怎么挣钱。咱们的问题是在基础阶段没有做好，就想做别的，所以你就很难成为一个特别好的全方位的企业，中国多元化的企业成功的很少，都是基础打得不牢。
张劲东：我们的目标，我们的理念有一些偏失，比如说我们挤进全球500强，这是一种荣耀。
许文胜：我稍微打断你一下，别老全球500强，500强的，准确的定义是财富的世界500大，这500大是世界500个销售额最大的公司，但是500大公司绝不代表世界500个最强的公司，这个有很大的误区。
主持人孙虹钢：我们追求所谓的成就感的时候，其实我们忽略了一个东西，你真正赖以生存是什么？是你所在的产业的生命当中最重要的那一链，那就是生命链，第一，你做产品，然后慢慢做品牌，其次最高端的人家做标准。但是如果（一开始）联想就没有这样的梦想，你把目标设定在别人排名的虚幻的东西的时候，这就是曹操讲的一句话“千万不要务虚名得实祸”，我们就把这个东西搞错了。
许文胜：他们永远是贸易第一位，我能通过这个挣钱，因为电脑是攒出来的，这就是贸易，工后头，技术不是最关键的，联想开始是技工贸的时候，联想汉卡还有一些东西，到现在纯粹由联想自己创造的东西（几乎）没有。
张劲东：这就是经济学尤其是现在经常用的商业策略，任何经济体，任何企业，任何产品，任何技术都有比较优势，一定要找到比较优势当中的支撑点。
许文胜：而且即便说电脑行业，HP有很多主板，有它的技术，同时HP整个打印机有它的技术，戴尔是靠自己的模式创立的电脑，IBM做服务（也）有它自己的核心技术，你会看到世界上所谓的“500大”（通常）都有（自己的）技术支撑，联想（打破了这个），是没有技术能进世界500大的。
张劲东：虚胖，不管怎么说，我们曾经为它叫过好，我们曾经为它鼓掌过，欢呼过。但是世界上我们所谓的民族价值观或者是企业的价值观确实是应该到以静制动的时候了，尤其是（在这个）外边纷纷乱乱的年代，应该静下来想一想，我们真正需要的是什么，任何收购或者是搏斗其实你都要想明白，我的目的是什么，我需要的是什么，我缺的是什么，然后我最终的目标是哪里，而不是说一个表面的，别人定的一个标准，然后我从小就是这个标准，我今天就一定要达到，那个东西早变了。
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发信人 asker (枝子加油), 信区 ITExpress
标 题 Re 管理e言堂：留任杨元庆是个大错误 zz
发信站 水木社区 (Wed Jan 14 015801 2009), 站内
避免再次裁员的出路何在
主持人孙虹钢：联想这些战略性的选择，从84年开始，25年的时间发展到今天，用太极思维来分析，与它的整个能量的类型，外在的模型，即它的LOGO有关系。许老师做过一些分析，联想以前的那个LOGO，后来改成希腊文的那个斜的，这两个好像从整个形象上也是不太一样的。
张劲东：早就听说许老师在这方面是百发百中的，必须得请教一下。
许文胜：联想原来的品牌LOGO当中，很明显的一个（特征）是“外方几乎内圆”，当中叫太极，外为坤卦，内为乾卦，（开始联想的发展是以柳传志为中心，最后联想分成两个部分，）一个是杨元庆，一个是郭为，到了2004年联想彻底改变了。
主持人孙虹钢：雅典奥运会。
许文胜：关键是想国际化，国际化特害人，其实名牌服装德国的都是德文的，唯独中国的是美文的，坦诚地讲，Lenovo这个品牌本质上不算太差，它出来的品牌模型体系叫OFD的模型，如果说到中国的太极思维，这个模型叫天泽履卦，就是干什么事你要小心谨慎。如果你扎扎实实干，走得一定特别好，而且还长久，咱们有句话就从这个卦演变过来叫“如履薄冰”，干什么事我马上不行了，马上不灵了。其实这个品牌本质上，甭管那个字叫起来多怪，但是要记住，用这个牌子，你就要按这个牌子干事，但是你发现，改了这个之后，联想的动作不是如履薄冰，而是一个比一个大，被反了这个概念，这样整个经营上就会有相应的影响。
张劲东：所以不是国际化，而是被国际化了。
主持人孙虹钢：咱们从这个角度来提一些建议，我倒有一些想法，无论是哪个国家，（IT行业的企业）必须要有自己的核心的东西，核心的技术，无论是硬的还是软的，头一段时间，微软的黑视窗事件出来让很多人对国产操作系统，对中国的软件，对中国的IT技术的核心又有了很强的呼吁，联想为什么不做？
许文胜：第一资产够，手里有很多钱，为什么不做技术？
主持人孙虹钢：联想做的话，我估计全国人民支持，政府肯定支持，各方面都很支持。因为那是国家安全问题。现在在国内这么多IT行业，别人谁来做的话，从实力上，无论是硬实力还是软实力都只有联想可以。
许文胜：最大的问题还是说回来了，还是出在两位老大的身上，柳传志和杨元庆的价值观问题，从他们的商业价值观来讲，可能还是偏向于最好是我简单对产品加工以后去营销，因为都是做营销成功的，人有一个优点，有一个缺点，当你在一个事情成功以后，你永远把着这个事情，你不会再拓宽你的视野去干别的东西。所以我觉得不管柳传志也好，杨元庆也好都是非常聪明、很智慧的人，现在最应该的（做的）是，应该把技术这一块加进来。
张劲东：其实任何东西如果没有自己原创的东西，它的生命力早晚会受到挑战，传统的作业模式和传统的小富即安思想，不太适合（今天的）发展。我们经常会发现，本来你应该抓紧时间跟别人搏一仗的时候，（你却）因为兵困马乏，其实也许离胜利就差那么一步。有的时候确实应该退避三舍或者是在哪里摔倒在哪里先躺下，别让敌人发现你，然后再找机会。在转变的过程当中，（忌讳追求末，放弃本，实际上真正的本就是）你要有核心的支柱，这样你才能去国际化别人，你没有任何核心的力量的时候，那永远是被别人国际化。
主持人孙虹钢：我特别同意张劲东的说法，孔子讲“君子务本，本立而道生”。我以自己的不才观点看联想，联想现在缺的就是本，联想的本到底是什么？你是一个中国公司，奥运会之后我们看到的是什么样的联想呢？是一个漂亮的联想，是一个蓝色的，但是是不是一个中国的联想，不一定。当然人家会想，我是一个国际化的公司，不一定非是中国的，但是这恰恰是作为一家公司最大的战略性的问题，你是谁，你从哪儿来，你要做什么，这一点到任何时候，人家都要追问。比如说咱们随便举一个例子，就说做PC，就说做笔记本电脑，联想的笔记本、台式机我都用过，坦率说我没有觉得跟其他的台式机相比有什么缺点，但是也没有什么优点，可是你看，人家索尼的那一款机一出来让大家眼前一亮，苹果所有做的东西让人一看就知道是苹果的，它的感觉就能抓住你，而那种感觉就能告诉你，我就是我，我一定有我自己的特殊东西。中国在全球这么热，为什么就不能把中国元素加进去呢？加到你的产品设计中，让人一看，联想的东西，中国的东西就是不一样，哪怕你机器壳子的颜色，有几个特殊的按键或者是给人（一种）特殊的感觉，如果你有这样的感觉的话，有这样的元素在里边，那你的产品至少在华人区（可以）受到的关注可能更高，在其他的比如西方的消费者心目当中，他们喜欢求新求异，好玩，这么有趣的一个东西，可能也有不同的看法。当然咱们讲的不是（什么新东西），或者是以前早就有人提过这样的建议，但是为什么以前这些建议没有被采纳？我觉得要考虑，你的脑子里头有没有这根弦，”我是谁？”“我从哪儿来？”把一切的衣服剥掉之后，“我是什么东西？”我觉得这（写本质的问题）特别要命。
张劲东：我们很多企业都是这样，他最大的梦想可能是（做）中国最大的手工作坊、全世界最大的手工作坊，本身你的根就没有本质性的升级，你只不过是外装。
许文胜：联想应该说是全中国最好的销售团队，（但）你得卖你自己的东西，你自己的东西要加把劲，光有那个“阳”，你少了一点最核心的“阴”，这个不行。
主持人孙虹钢：其实这回到了我们今天谈话最开始的初衷，联想说现在我们进行到第三阶段，我们要进行文化的整合，恐怕公司来说，现在如果把你面上所有的那些绚烂，那些热闹，那些泡沫撇掉之后，现在看看你的公司到底有没有文化，你的文化到底是什么，你的文化的根基到底在什么地方，也许这个文化才真正是一个战略的核心。
张劲东：其实你看，中国的文化以后有的是发展的机会，我们说民间智慧的山寨精神，山寨文化，有山寨冲击力了，包括你任何的像各种手机之类的，各种科技产品，实际上它就是有这种山寨冲击力，（甭管）它的技术靠的是什么，它的技术可能很简单，但是当中存在着一种智慧，有这样的核心东西，那你跟外国人拼的时候，外国人是玩技术，但是我拿你的技术过来，我加智慧进去，我把它的功能多层面化，我增加它的辐射面积，繁殖速度，跟你拼速度，马上整个的级别就不一样了，这就是靠自己的意识。
主持人孙虹钢：比如说咱们自己种东西，我从根上自己长出来，开始感觉慢，海尔国际化像种树一样，开始可能小，没有关系，越长越大。第二种方法我嫁接，这个不错，我接上一个，当时很快，貌似不错，可是时间长了就有问题，所以你是用嫁接的方式还是自己生长的方式，这个还是我们企业特别特别需要研究的观点。
许文胜：是任何企业发展到一定程度都要考虑的问题。
张劲东：转基因的方式，外国人可能都不明白你的基因怎么转的，但是我就是中华民族的基因，转完了你都不一定知道。
许文胜：这就是“中学为体，西学为用”。
主持人孙虹钢：最后用一句话来概括一下今天的核心概念。
许文胜：我们不希望失去联想，人类不希望失去联想，联想的将来就掌握在这两三个智慧的人的手里，希望他们能够多多地思考自己的战略，自己的思想以及他们自己的营销。
张劲东：联想成为我们的梦想，只要它能够脱离工匠心态，成为艺术家或者是成为指挥，联想确实会成为所有中国人的梦想。
主持人孙虹钢：联想的品牌是两个字，叫做联想，联想是什么？联想的基础是什么？如果一个人想要有联想思维的话，你必须先有你自己一套扎扎实实的，成体系的基础，永远不变的五千年都没有变过的一套思维是基础，有了基础才有联想，联想，你的基础在哪儿？今天我们的管理e言堂就到此，谢谢各位！
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发信人 feuvan (何以解忧，惟有杜康), 信区 ITExpress
标 题 Re 管理e言堂：留任杨元庆是个大错误 zz
发信站 水木社区 (Wed Jan 14 022844 2009), 站内
这些loser在嘲什么
【 在 asker (枝子加油) 的大作中提到 】
httpfinance.qq.coma20090113001705.htm
腾讯商学院按联想又裁员了，而且联想的日本区总裁、亚太区总裁和美洲区总裁齐刷刷下课，杨元庆倒是被挽留了下来。杨元庆留任是对还是错？在一个日暮西山的行业里要想逆势飞扬都需要具备哪些条件？在奥运营销上风光无限却在金融风暴中有点措手不及，背后对中国企业有怎?
杨元庆留任是对还是错
……………….
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4 拜康神教教主答教外友人问
问：康神不是(.+)吗？他为什么对(.+)这么熟悉？
答：面对全知全能的康神，只有虔诚的跪拜，才能获得救赎。尤其是在面临选择的
时刻，这种坚定尤为重要。有的时候，可能会疑惑，为什么付出了努力却没有
回报，为什么艰难的尝试却没有结果，这样的时刻，唯有对康神的跪拜才能最
终引导和解救。万叶皆寂惟有信，愿康神保佑你驱散迷雾前道尽开。
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发信人 asker (枝子加油), 信区 ITExpress
标 题 Re 管理e言堂：留任杨元庆是个大错误 zz
发信站 水木社区 (Wed Jan 14 023217 2009), 站内
怎么就loser了。。
联想在中国区的失败是有目共睹的啊
【 在 feuvan (何以解忧，惟有杜康) 的大作中提到 】
这些loser在嘲什么
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发信人 qgg (天天~天天天蓝), 信区 ITExpress
标 题 Re 管理e言堂：留任杨元庆是个大错误 zz
发信站 水木社区 (Wed Jan 14 023359 2009), 站内
根本原因是PC这个行业就是不行了,像当年的彩电
【 在 asker (枝子加油) 的大作中提到 】
怎么就loser了。。
联想在中国区的失败是有目共睹的啊
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宁静的祈祷
–尼布尔 (1892-1971)
我的上帝，请赐我平静，去接受我不能改变的一切；
赐我勇气，去改变我所能改变的一切；
赐我智慧，去分辨两者的不同。
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发信人 asker (枝子加油), 信区 ITExpress
标 题 Re 管理e言堂：留任杨元庆是个大错误 zz
发信站 水木社区 (Wed Jan 14 023641 2009), 站内
我觉得关键是低价笔记本占据了市场
【 在 qgg (天天~天天天蓝) 的大作中提到 】
根本原因是PC这个行业就是不行了,像当年的彩电
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发信人 qgg (天天~天天天蓝), 信区 ITExpress
标 题 Re 管理e言堂：留任杨元庆是个大错误 zz
发信站 水木社区 (Wed Jan 14 024215 2009), 站内
想当初,10年前我打工,和同学合买第一台PC,WIN98刚上市,刚搞多媒体概念和MMX,当时能用的机器价格差不多要5000-6000元,当然配置现在看来是玩笑,而且还不能上网呢
现在呢估计2500-3000就可以搞台能用的了,这10年的通货膨胀和工资增长有多少啊!价格还低了一半
这样的大势面前,再精细管理,估计也很难赚到钱
【 在 asker (枝子加油) 的大作中提到 】
我觉得关键是低价笔记本占据了市场
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