如何做一对一面谈
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如何做一对一面谈？（原创）
(2018-04-07 16:19:38)
| 标签： 一对一 面谈 沟通 管理 | 分类： 杰克杂谈 |
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对那些刚刚被提拔到领导岗位的年轻经理人来说，他们面临的最大挑战之一就是如何管理好团队。以前你只需管理好自己，取得良好的绩效。现在已经有几位员工向你汇报，作为上司，你不仅要做好自己的工作，还要帮助和辅导下属，以保证团队的绩效，沟通将非常重要。
一对一面谈是经理人最重要的交流手段之一
除了团队会议之外，一对一面谈是重要的交流手段，每年的年终评定、绩效考核，都需要安排一对一面谈，这也是讨论问题、加深了解并确保下属达成绩效目标的最佳沟通方式，特别是指出下属的问题，帮助他们改进，一对一面谈是最佳沟通方式。面谈听起来很简单，但远不止找一个时间聊聊天那么容易，你需要用一对一面谈日程表来管理时间，通过问题清单来了解下属的想法，有时候你还要应对困难的面谈。
一对一面谈的目的
一对一面谈是一种提升工作效率的方法，主要有二个目的：
\1. 利用面谈回顾所做的工作是否偏离了公司的战略，比如回答这样一个问题：“我们专注在正确的事情上吗？”
\2. 从人际交往角度讲，面谈是你表达对下属关心、认可他们价值的最佳时机
根据笔者的经验，公司提出了战略目标和方向，可人们由于忙于日常的业务而忘记了企业的使命和目标，工作中下属也可能产生一些疑虑和困惑。一对一面谈恰恰是最好的时机，了解下属的困惑，倾听他们的想法，发现并纠正偏离战略的做法，建立信任，重回正轨，让下属知道和感受到自己的价值。在辛苦工作一段时间以后，让下属有机会重新整理一下思路和方向，加满燃料再次起航。
为什么很多一对一面谈效果不好？
很多一对一面谈效率很低，效果也不好，主要原因如下：
\1. 下属没有敞开心扉，因为经理高高在上，并未表现出真诚
\2. 缺少表扬和认可，下属没有感受到自己的价值
\3. 目标不明确，无法衡量具体的表现
\4. 因为经常被无情地批评，下属害怕跟上司交谈
\5. 上司事先并无准备，面谈缺少内容和方向
一对一面谈日程表
下面是一对一面谈时间表，时间应控制在1小时之内，可以根据需要进行调整。重要的是让沟通进行得自然、顺畅，同时注意面谈的效果，切忌流于形式。
1. 非正式聊天（10分钟）
一对一面谈最初10分钟最好是非正式的聊天，向下属展示你的关心，创造舒适的气氛，消除下属的担心，以轻松、愉快的方式开始面谈。也可以先跟踪一下上次面谈后行动计划的进展，或者聊聊工作之外的事情。
2. 倾听下属关注的问题（20分钟）
面谈中的沟通必须是双向的，切忌一个人滔滔不绝。留出20分钟让下属表达意见，鼓励他谈脑子里的任何想法。如果时间不够，也尽量不要打断他。
提示：每次针对下属的问题和想法表达自己意见时，停顿大约3-5秒钟，既表现出你在思考，又鼓励他更深入地思考这些想法。
3. 分享你的记录和看法（20分钟）
带上纸和笔，边听边做笔记，特别要记下他值得表扬的事情和希望帮助他改善的地方，这样就避免遗忘，毫无准备的面谈会让下属产生一种印象：这只是例行公事，或他们的想法并不重要。
4. 讨论行动计划（10分钟）
最后10分钟根据讨论的结果列出行动计划，在接下来一个月或半年里要跟踪这一计划。设定1-3个清晰的目标，这有助于下属集中精力采取行动并取得成效。
没有行动计划和跟踪检查，一对一面谈将只是一次聊天，不会有任何结果，这也是很多一对一面谈失败的原因。更糟糕的是，下属可能失去对你的信任。因此，可以尝试问这样二个问题：
a) 在下次会议时，你会针对哪件事情告诉我进展情况？
b) 为了实现这个目标，你需要我做些什么？
这样，既明确了下属的责任，又展示你他的支持，把重要的工作交给某位下属时，这样一对一面谈十分必要，确保了沟通和理解没有偏差。
卓有成效的一对一面谈提示：
a) 切记，这是下属的会议
这不是你的会议，不要在那儿一个人夸夸其谈。改变你的想法，聚焦在下属身上，倾听他们的想法，解决他们的问题。很多管理者错误地认为，管理就等于开会，他的责任就是不断地告诉下属如何去做，他要利用一切机会给下属洗脑，以为这样一来就能提升效率，实际上是错误的想法。
b) 面谈中鼓励下属给出反馈意见
优秀的领导者，学习和成长是与生俱来的品格，利用一对一面谈的机会进行坦率的沟通和交流，能让你了解如何成为更好的领导者。比如：你可以问下属：“当我批评你时，你觉得那种批评有足够的建设性吗？”
c) 提前24小时请下属给你面谈议题
面谈之前请下属发给你面谈中他希望与你交流的议题，这样做有两个好处：帮助下属整理他们的想法；帮助你列出讨论的提纲。
d) 通过笔记了解进展
当下属表达意见时，做笔记是积极倾听的重要做法，这不仅显示出尊重，也帮助你记录面谈中涉及的要点，以便下次面谈时跟踪。切忌插话打断对方，这会产生不信任感，也不要使用笔记本电脑做记录，打字的响声很容易打断对方的思路，面谈期间更不能看手机。
中国人参与感比较弱，有时一对一面谈中会遇到冷场的情况。这种情况下的最佳做法不是把双向沟通变成单向灌输，而是通过提问来鼓励下属表达意见，提问常常体现出管理者的智慧。下面是一些参考问题：
\1. 你对一对一面谈的看法是什么？你觉得我们怎么做才能更好？
\2. 你希望这样的讨论能有哪些改变？这种面谈如何做才能对你的事业和成长有更大的帮助？
\3. 我在试图改变一对一面谈的做法，很想知道你的看法。你希望面谈成为什么样子，我们该做出哪些改变？
\4. 我很想改善管理方法，让自己变成一个更好的上司，为你提供更多的支持。我想得到你的帮助，下星期你愿意分享我做的一、二件事情，你认为换一种做法也许效果更好吗？
\5. 我怎么做才能帮助你克服障碍，让你更喜欢现在的工作？
\6. 上次会议中你对X解决方案很抵触，希望尝试Y方案。事情现在进展怎么样了？
\7. 下面几周你想在哪些领域做出尝试？
\8. 你需要我提供哪些额外的资源，以便你能顺利完成新的目标？
应对困难的面谈
面谈有时也会涉困难的话题。当下属的表现不能达到上司要求时，常常会安排一对一的面谈，这种谈话可能会很困难，做得不好会造成下属的抵触和反感。
这里是与下属交流时的三点建议：
\1. 对事不对人：讨论具体的事情和结果总比谈论人品更容易被人接受
\2. 就事论事，专注改善：讨论具体的问题，不对下属贴标签，重点在于如何改善
\3. 避免使用负面词汇：你希望看到积极的变化，就应当避免使用“但是”、“绝不”、“必须”一类的词汇，这容易让下属产生反感
人与人之间的有效沟通，是职业经理人获得成功最重要的因素，而一对一的面谈常常比常规的会议沟通更加深入和清晰，良好的沟通会在之后的工作中见到成效。
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领导约你一对一面谈？你可以做些这样的准备
aiko · 2017-11-30
一对一的约谈是一个机会，而不是一个障碍
编者按：对于许多企业管理层来说，与员工的一对一约谈是一种了解员工工作状态，对于公司看法以及获取建议和反馈的一种有效途径。但是对于员工来说，却往往忽略了这种一对一约谈机会，没有提前去做一些准备，从而发生在约谈时，错失了对于一些问题给出自己建设性意见的机会。KnowYourCompany 的 CEO Claire Lew 在本文中就一对一约谈的重要性进行了论述，并就员工在一对一过程中应该表达的内容和准备给出了建议。
许多管理人员都曾坦率地表示，最令他们感到受挫的就是他们的员工并没有做好一对一的约谈准备。在过去四年的时间里，我无数次的听到过经理、首席执行官和企业老板这样对我说：“在一对一的约谈过程中，我提出一个问题，对面的人往往是沉默。或者他们会将这种一对一的会面看作是一种抱怨的机会，显而易见，他们并没有认真考虑应该给我带来些什么样的反馈。他们这种毫无准备的表现让我感觉很痛苦。”
如果你是一名员工，听到这里你可能会感觉十分惊讶，因为我们往往低估了自己对于这种一对一的约谈场合没有做好万全准备，由此会带给管理人员的烦恼。我知道，在六年前，我自己也是一名普通员工的时候，对于这种一对一的约谈，我就没做好准备。不知道出于抗拒、忧虑还是对于可能发生的谈话有些害怕的心理，我直接将安排在几周后的一对一约谈一股脑扔在了脑后。在接下来几个周的时间，我根本就没有去想到时候自己想说些什么。我自己心里暗自思忖，“值得投入精力去想那些吗？未必吧……”，于是我决定不去想，不去准备。因此，等到约谈时，老板问我，“你认为公司还有哪些地方可以改善，可以做的更好？”，我只给出了一个模糊、毫无实际意义的回答。
当下看上去这种做法可能既安全，又不耗费精力，但事实上，这既伤害了我自己，也伤害了我的老板。我自己亲手扼杀了可能去为公司带来一些变化的机会，同时，我又让老板感到挫败和困惑，因为我看上似乎有不满意的地方，但是我又没有直截了当的将我的想法表达出来。虽然后来，我离开了那家公司，但我仍然会想起那些一对一的约谈，希望自己当时能够以一种不同的方式，一种不那么消极，而是更积极的方式去对待这些约谈。我希望自己能够将这些一对一的约谈看作是一个机会，而不是一个障碍。我希望自己能够抓住那些一对一的机会，与经理和上司进行更深入的交流，而不是用看似冷静的方式来制造距离和烦恼。
工作六年之后，我成为了一名 CEO，也了解了为这种一对一的约谈做好准备的意义所在。不仅是管理者需要为一对一约谈做好准备，对于员工来说亦是如此。总结过去的经验教训，以下几点是我认为员工在准备与上司的一对一约谈时，需要考虑的几个方面。
分享哪些对你有激励作用
管理者都非常渴望知道他们应该做些什么才能帮助公司员工发挥最好的工作状态。毕竟，对于经理级别的管理者来说，他的终极工作就是创造一个能够让你们发挥自己内在工作动力的环境。因此，在一对一的约谈过程中，你需要分享在公司里对你最有激励作用的是什么：你最喜欢的项目是什么？你最喜欢与之共事的是什么人？你所做的哪些工作能够让你振作起来，以及为什么
透露让你感到工作没劲、没动力的原因
作为员工来讲，要表达对公司的批判肯定很难，尤其是如果其中涉及到自己经理的习惯或者行为，那就更难。你担心你表达的内容会被误认为是一种“抱怨”，你的经理可能会对你心生嫌隙，影响到你未来的职业发展。也或者，你虽然竭尽全力给出了你的反馈意见，但却没有任何改善的迹象。虽然这些情况都有可能发生，但我们必须记住一点，如果我们不说出来，那管理者永远也不会知道。平时工作中的一些小事情，可能是在会议场合经理经常打断你的发言，或者他们总是要求你加班，这些小事情会一点一点累积起来，啮噬掉你对于工作的热情。那如果你不说，他不说，还有谁会说呢？当你决定要说出来这些看似强硬的反馈意见时，你需要以一种小心、谨慎、“察言观色”的方式来进行这一谈话过程。这是一条曲折而又迂回的路线，但是如果你希望自己的工作环境能够变得更好，那就值得你这样做。
分享自己在哪些方面想要有所发展和提升
与经理这种一对一的谈话，其实是你表达自己希望在岗位上（或者职责之外）如何进一步发展和挑战自己的机会。所以，你可以花点时间考虑一下你想要在工作和专业上有哪些提高。也许是一种宽泛的提高，例如让自己更有耐心，具有战略性思维，也许是获得某项特定的技能。为实现在这些方面的发展，你也可以提出一些可行的建议和计划，看看你的经理在这方面是否有什么类似的想法。除此之外，你也可以向你的经理寻求建议，让他们推荐一些书籍、课程或者是你可以请教的一些人员，以此帮助你进行自我提升。
突出公司、工作环境或者经理对待你的方式有哪些让你感到满意的地方
在一对一的约谈中提供反馈不仅仅是发表“不满”的机会，也是肯定积极事物的最佳时机，尤其是在你的经理对你做的一些事或者说的一些话让你有所感激的情况下。哪些是你现任经理对你做的，而之前经理未曾做过的，同时你又想让经理知道你并非觉得应该理所当然接受的事情？你可以具体说出来，表达你的感谢之情。这不仅仅有助于提升经理的士气（需要积极的肯定和支持，因为经理在某些方面来说是一个出力不讨好的活），也有助于引导你的经理继续发扬你所欣赏的那些言行。
表达你对公司所存在的一些困惑或者关切的想法
你是否担心公司发展速度过快，失去了一些原有的文化？你们是否困惑，公司为何在年中一切进展顺利的前提下突然改变愿景？在一对一约谈过程中，你可以让经理表达你所存在的一些不确定性想法和困惑，利用好这个机会，与经理探讨关于公司现状和发展策略等方面的一些大问题。
表达自己认为自己存在的最大的一个缺点，以及想做些什么来弥补或者改善。
在一对一的约谈过程中，你的经理肯定会分享给你一些建设性意见，可以让你在这些方面有所改善，朝着更好的方向发展。为了推动这一部分的交谈更加轻松的进行，并且表明你也积极寻求改进的方法，你可以主动提出自己希望有所改善的地方。你可以采用陈述目标的方式来提出，例如“我希望在于客户互动时，提出更多的问题”，也可以通过你对自己行为模式的观察以及未来希冀形式提出，例如“我发现自己有些项目操之过急，未来我想让自己更加关注质量，而不是速度”。
准备 3-4 个问题，引出自己想表达的内容
以防你的经理在谈话过程中没有提到你想表达的内容方面的话题，你需要提前准备好几个问题。以下是一些你可以提问的问题范例，它们可以帮助你更好地了解如何提高个人所做贡献，并且能够让你的经理更好地了解怎样才能做得更好：
- 在我的工作中你有没有发现未开发出的潜力？你认为我在哪些方面可以更加努力一些，更加投入一些？
- 同我一起工作有哪些令人感到沮丧或者困惑的地方？你认为我最有可能有所改善的是哪些方面？
- 作为一名经理，你觉得你面临的最大挑战是什么？ 我可以做些什么来帮助你克服或者面对这一挑战？
- 你对我们团队最大的一个担忧是什么？
- 我们团队取得的哪项成就最让你感到骄傲？
- 我做的哪些事帮助你节省了时间，或者说让你的工作更轻松？我应该怎样做才能继续帮你分担？
- 你对我们团队或者这个公司一年之后的设想是怎样？我应该做些什么来确保我们实现你所设想的目标？
- 你认为我们团队或者公司在未来一年将会面临的最大一个挑战是什么？
原文链接：https://m.signalvnoise.com/how-to-prepare-for-a-one-on-one-meeting-as-an-employee-fc2a46912a4c
编译组出品。编辑：郝鹏程
你连管理面谈都不清楚的话，谈何管理下属！
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尽管惠普已不像当年一样辉煌夺目，但其内部管理还有很多值得借鉴之处。他们有一项制度叫做“喝咖啡的时间”，意思就是每个高层每个月必须单独找6-8名员工喝咖啡聊天沟通。而且每次的时间不少于2小时，公司希望通过这种方式来及时听取员工对公司各方面的意见和建议。高管人员完成面谈之后，要写沟通报告，把没有解决的重大问题上报公司决策委员会。
这种上级与下级的一对一沟通，我们可以称之为管理面谈，这也是大多数管理者所忽略的一项工作。国内企业大多是采取部门早会、晚会或周会进行工作沟通，但这只是一种一对多为主的沟通；又或者在工作汇报、请示或工作出现问题之后，管理者才会与员工一对一沟通，但这种沟通的指向性很强，无法真正起到广泛交流的效果；还有的公司推行绩效考核，在绩效考核结果出来之后进行绩效面谈，但这种绩效面谈的指向性也很强，大多是总结过去、展望未来，甚至起不到愉快、平等沟通的效果。
管理面谈，不就是和员工的一对一面谈，它为什么这么重要？
1、从管理者角度来说
管理面谈有助于通过沟通，把握重点工作的方向和进展，确保部门业务的顺利开展；同时管理者把工作重心放到员工管理中，通过对人的关注，把握员工的思想动态，有效实施指导、激励和协调，充分履行管理者这一特殊分工的职责，并提升管理者的领导才能。
2、从员工的角度来说
管理面谈有助于员工获得必要的指导，梳理工作思路、树立信心，便于今后更加有效开展工作，并在上级身上学习到更多的知识和经验；此外，这种沟通有利于员工缓解和释放工作压力，避免很多负面情绪的压抑，工作更加愉快。
3、从公司角度来说
公司通过各级管理者的向下沟通，可以把公司需要重点传递的信息进行宣贯
，能够及时了解到员工对公司政策的看法，例如抱怨或赞美，便于公司及时调整管理政策；并能有效收集对公司经营管理或业务发展的建议，为公司决策提供参考；还能提前洞悉员工群体的士气和心理状态，将一些不良的风气和气氛消灭在萌芽状态。
如果要推行管理面谈，那究竟要谈些什么？其实管理面谈的内容并无定式，各公司都可以依据自身公司的需要定制面谈内容，就像惠普公司的管理面谈，更类似于合理化建议或提案的收集活动；除此之外，Google公司的1on1管理面谈和霍洛维茨在《创业维艰》中管理案例也很有启发性。
1、Google公司的1on1机制
在谷歌掌门人埃里克·施密特的著作《重新定义公司 谷歌是如何运营的》中，提到谷歌有个叫1 on 1的机制，也就是一对一面谈，每个员工和自己的上级都会有定期的1 on 1，主要交流和总结工作表现、遇到的问题、个人发展以及团队发展等等。此外，苹果乔布斯和谷歌创始人的共同导师比尔·坎贝尔推荐了一个好用的一对一会谈的独特方法和大纲。其方法就是上级和下级每人就会谈涉及的5件事情写出来，会谈主要解决双方都共同提出的事项。当然如果双方所提出的事项都不同，那问题就更值得管理者反思了：为什么管理者关心的问题，下级并不关心，反之亦然。其面谈大纲的内容包括：工作表现、与同事之间的关系、领导与管理、创新等等。
2、Opsware公司一对一沟通
霍洛维茨曾被Facebook扎克伯格称为“硅谷年轻企业家的管理导师”，他在任Opsware公司CEO的时候，严格推行管理者与下属的一对一沟通，他曾发现一位经理在过去6个月里没有和任何员工进行一对一的会面，他马上把这位经理的上级找来并通牒：如果这位经理在接下来的24小时以内不和他的每一位员工会面的话，他将解雇他们两个。霍洛维茨建议的一对一话题包括：
- 如何改进工作
- 部门最大的问题是什么，什么原因
- 工作中有那一点令员工感到不愉快
- 公司谁最优秀
- 假如换作你，会做何调整
- 产品有哪些缺陷
- 公司错失的最大机遇
- 员工对公司的满意情况等等
总结：管理面谈其实是一项操作简单、投入少、成效高的管理活动，说得通俗的一点，就是定期和员工聊天而已。但这样简单的管理活动，要体现出对员工的关注和尊重，并达到与员工有效沟通的效果，有一点尤为关键：那就是一对一沟通要以员工为主角，作为上级的要知道，你说得越多，员工就说得越少！
广州 黄慎躁
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