Grow model
GROW Model
善用GROW教練模式，讓自己自覺成長的責任
GROW教練模式是站在「相信人能夠自我修正並且發揮潛能的」，我們如果不相信人有潛能，只關注他過去做過什麼或是過去的表現，將會很難幫助他，因此GROW模式（Goals目標, Reality現狀, Option選擇, Will意願）從四個面向提出幫助自我成長的問題，也讓選手可以自己問自己，要的目標是什麼？我現在的狀況如何呢？面對問題還有哪些解決方案？我有多想要解決這些問題？
在上一篇文章跨領域學習讓你得自由中我們提到， 要勇敢跨出自己的舒適圈，因為你夢寐以求的東西正在等待著你。 但是自覺成長談何容易，有沒有什麼方法跟問句可以幫助我們自我精進呢？GROW模式或許是一種解方。
約翰·惠特默爵士，是英國體育俱樂部創辦人，在他的俱樂部中有許多不同的運動項目，每個項目各有淡旺季，因此對於俱樂部的教練安排跟管理格外的不容易。有一次，約翰·惠特默拜託一位滑雪教練，為臨時請假的網球教練代一堂課。
「不要鬧了，我根本不會打網球呀!」 「沒關係，老師也是臨時請假，您幫我去看著他們，讓他們照著平時的方式多練習。」
於是教練走到網球場跟小選手們打招呼。 「早安，我是今天的代課教練，你今天覺得自己的身體狀況如何？」
「教練覺得今天身體很不錯」小選手抬頭回答。 「太好了，你先暖一下身子，等一下我們就開始練習。」
片刻暖身後，教練走過去問。 「你現在覺得怎麼樣？」
「教練，我覺得我的反手揮拍還是不太順暢。」 「你覺得反手揮拍不太順暢是嗎？你覺得可能是什麼樣的原因？」 「教練我覺得可能是我的腳步踏的太開，還有擊球的點太低的可能。」 「那你要不要照你剛剛所說的試著修正看看呢？」
片刻練習後，教練走過來問。 「現在你覺得如何？」 「我覺得好多了，但是反手拍回擊後的球我覺得我無法控制好他的方向。」 「很好，你發現自己有可以修正的地方，那你覺得可能是什麼樣的原因呢？」 「我覺得可能跟我擊球的時間點有關」 「那你要不要照你剛剛所說的試著修正看看呢？」 「好的教練，我來試試看。」
神奇的是，後來由這位滑雪教練帶的青少年網球選手，竟然拿下地區性的網球賽冠軍，並且成績比網球教練帶的選手成績更好。 你會不會好奇，為什麼不會打網球的人反而可以教出更好的選手呢？
你可以想像一下，如果你練球時整天被人盯著看，被別人說你不該這樣、不該那樣，你覺得打球還有意思嗎？ 相反的，如果你打球時都需要自己想，這個動作應該怎麼做，我應該怎麼調整，這時候打球的責任又落在誰的身上呢？ 當滑雪教練在給網球選手指導時，往往可以更加快速地提高選手的水平。因為他們並不會打網球，所以並沒有任何指導和介入。相反，他們會詢問選手的感覺，讓選手自己體會自己的現狀，然後做出調整。滑雪教練的詢問進一步幫助網球選手找到了自我的狀態，並且自己去承擔成長的責任。
GROW教練模式是站在「相信人能夠自我修正並且發揮潛能的」，我們如果不相信人有潛能，只關注他過去做過什麼或是過去的表現，將會很難幫助他，因此GROW模式（Goals目標, Reality現狀, Option選擇, Will意願）從四個面向提出幫助自我成長的問題，也讓選手可以自己問自己，要的目標是什麼？我現在的狀況如何呢？面對問題還有哪些解決方案？我有多想要解決這些問題呢？
我喜歡GROW模式，因為他讓人可以自己思考自己還有哪些可能性。 我簡單條列一些相關的問題，供你用10-15分鐘的時間，問自己，或是找個朋友互相提問討論，希望可以真的幫助你釐清。
| **Goals 目標 ** | 你要實現什麼目標？你希望看到的結果是什麼? 你的目標具體來說是什麼？有指標能具體量化？ 達成這目標對你來說意味著什麼？打算何時實現？你能設想的最佳狀態是什麼？ |
|---|---|
| Reality 現狀 | 你的現狀是什麼？ 這是何時發生的？發生頻率為何？ 退一步想，可能潛在的問題原因是？ 你過去做過哪些努力？效果如何? 那些人與你的目標相關？你是如何得知這些事實的？(確認判斷真偽) |
| Option 選擇 | 你有哪些選擇？如果要找出三個可行的選擇會是什麼？ 用哪些方法可以解決此問題？ 類似或相同的情況下，你有聽過或見過別人用什麼辦法來解決此問題？ 還有其他的辦法嗎？ |
| Will 意願 | 你打算怎麼做？ 下一步的行動是什麼？ 何時是下一步行動最好的時機？ 那些部分會給你力量？ 你還需要誰的幫助支持？還有哪些資源是必須的？ 從1到10分你想執行的意願有多高？ |
約翰‧惠特默(JOHN WHITMORE)爵士對於問問題，有很深刻的反思： 「由內心，而非由專家所產生的高素質和相關的回饋， 對人的工作、運動、及生命各方面的持續進步，都極為重要。」
無獨有偶，美國電視脫口秀主持人與製作人歐普拉(Oprah Gail Winfrey)也說過： 「你若希望自己的人生能帶給你更多的報償，就必須改變你的思考與問問題的方式。」 你生命的品質其實是取決於你問問題的方式，透過深刻的問自己問題，覺得自己在哪些方面做得特別好？哪些方面需要改善？若下次遇到類似狀況，我可以採取哪些不同做法？
近代奧運會的創辦人古伯坦爵士在生前提起，卻經常被後世遺忘的座右銘： see afar (看遠)，speak frankly (明辨)，act firmly(篤行)！ 其實強調的也是奧林匹克的格局，我們追求更好更卓越的同時，開放、充滿好奇、跟外界產生連結，才是成為頂尖高手的關鍵。
高績效教練：有效帶人、激發潛力的教練原理與實務 約翰‧惠特默爵士和績效顧問公司說明創造高績效的要素，並揭開教練實務的操作步驟。以GROW模式（Goals, Reality, Option, Will）為基礎，強調教練就是解放人們的潛能，使他們做出極致表現。是幫助他們學習，而非教導他們。假如教練能夠幫助球員將他內心的障礙消除掉或減少，他的學習與表現能力便會油然而生，就不需要教練太多技術上的指導了，因為往往你自己腦袋裡所描繪的對手，比球網對面的那個人，還要更難對付。
書籍推薦 作者： 約翰．惠特默爵士 原文作者： Sir John Whitmore 譯者： 李靈芝 出版社：經濟新潮社
不知道怎麼當主管？你可以用「GROW」模型、問15個問題幫員工成長！｜牛年ESG書展
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覺得下屬都不表達自己的想法、沒有持續成長的動能？可能只是身為主管的你不會引導而已！JW智緯管理顧問有限公司總經理張敏敏在《拒絕職場情緒耗竭：24個高情商溝通技巧，主動回擊主管、同事、下屬的情緒傷害》中以「GROW」模型為例，指引主管如何有效引導員工反思、成長。
GROW給予員工反思能力
反思（Self-Reflexivity）是一種自我察覺、有意識的行為。透過自我對話了解自己，在經驗中汲取有意義的正面學習，並思考克服困難的途徑方法。反思，可呈現一個人的思維品質，因為反思之後帶來的是改變。一個人願意改變，並持續改變，其動力來自不斷的心理對話。這種心理對話非常需要沉靜時刻，並且不斷去咀嚼身為一個個體想要尋找的終極目的。
反思是一個比較深沉的心理動作。具有反思能力的個人或團隊，容易具有同理心，並知道如何接納不同。身為主管，如果想要擁有一個具有不斷自我調整能力的團隊，很重要的一項能力就是，要幫助部屬進行反思，讓他自己思考如何可以把事情做得更好。
由英國約翰．惠特莫爵士（Sir John Henry Douglas Whitmore）所開發出的「GROW」模型溝通對話法，展現教練領導方式，透過深沉的反思提問，讓員工和主管有一段專注彼此的對話，以此讓員工自我發現潛能，設定自我目標，自行解決問題。
事實上，凡是鼓勵教練領導方式的企業，1/3的主管都會使用GROW 模型，主管和員工得以擁有深入尋求答案的思維能力。以下我們羅列出共15條GROW 模型的對話，供你參考。
開啟GROW模型的對話
GROW 模型溝通對話方法具有四個反思元素：目標設定（Goal）、檢核現狀（Reality）、選擇方案（Options），以及行動計畫（Will）。
首先談第一個反思元素：目標設定。
透過一系列開放式問題，詢問員工對工作所設定的長期或短期目標，讓員工找到自己希望達成，或夢想中希望自我成長的目的地。例如：
Q1：短期來看，你想要達成什麼目標？為什麼？ Q2：長期來看，你想要達成什麼目標？為什麼？ Q3：你對短期／長期這兩個目標，你覺得你可以有多大的控制權？為什麼？
第二個反思元素是：檢核現狀。
協助員工檢視他所處的現狀，以及對於現狀的滿意度。特別了解哪些是滿意的地方；哪些是他覺得可以更好的地方：
Q4：你可以說一說你現在的狀況嗎？ Q5：哪個地方已經很好？ Q6：哪個地方可以更好？ Q7：工作上有問題，你會詢問誰？ Q8：工作、心情上如果需要幫忙，你會詢問誰？
第三個反思元素是：選擇方案。
讓員工自己評估現狀，以及如要達成目標要有什麼樣的做法，而各有什麼優勢和劣勢：
Q9：如果要達成設定目標，你需要哪些資源？ Q10：你可以從哪裡獲得資源？ Q11：你可以做哪些事讓自己更精進？ Q12：如果1 ∼ 10 分，你為自己的現狀打幾分（為什麼）？
最後一個反思元素是：行動計畫。
鼓勵他說出行動計畫的達標時間表。透過自我承諾，讓自我成長成為具體的事項。
我們之所以鼓勵員工自己說，而不是主管提，主要是因為自我承諾會引發自我實踐。簡單而言，一個人曾經因為說過，就會有必須做的道德壓力。因此，要讓員工有自我動能成長，就必須讓員工自己提出：
Q13：你接下來會做的三件事是什麼？ Q14：你會替自己做什麼事而讓自己持續有達標的動能？ Q15：我可以怎麼幫助你？
傾聽、提問帶來良性互動
使用GROW 模型時，重點在於透過提問，讓員工表達更多。當員工表達意見和想法時，主管透過傾聽和思考去深入了解這個員工，或幫助他自我深入探索。
有些部屬其實不是沒有想法，只是不知道該如何表達，思緒混亂的結果，很難一下子用語言正確地表達出來。因此，主管必須幫他一把，透過問問題，讓員工去想一想現在到底怎麼了？周遭有哪些資源可用？可以怎麼發揮創意，讓事情的解法有更多的可能？
使用GROW 模型，另一重點是主管的主動傾聽。
此種教練式的對話，最忌諱主管透過問問題的方式包裝自己既定的想法，挖坑給員工跳，讓員工回答出主管想聽的答案。這種對話會讓人覺得很不自在，麻煩的是，主管自己大多沒有意識到，卻普遍藏在現有的職場對話中。
舉個例子，有主管會這樣提問：「怎麼感覺是我一個人在緊張業績，你不覺得公司是大家的嗎？」這樣的問話，包裹式的答案太過強烈，等於在責備對方「你在工作上沒有用心」，任何聽的人都可以感受到陷阱，機靈的員工，就順勢說一些主管喜歡聽的答案；鈍一點的，就靜靜的不敢說話。這樣的問話，真的是一點都沒有達到預期的效果。
另外一種無效對話方式就是，主管問完問題後，緊接著就提出自己的解答，引導性太強，自然就無法鼓勵雙向溝通。這是因為，員工已經知道自己得說什麼，那何必跟自己的薪水或未來日子過不去，還去講一些忤逆的答案。
舉個例子，有主管會這樣提問：「為什麼你還要和信用卡公司合作？你覺得會有效果嗎？我看另一家和信用卡公司配合活動後，業績感覺好像起來了，卻花了一堆成本，沒賺到什麼錢，3個月之後只拿到一次性的會員名單。」請問，這樣的問話有效嗎？如果主管心中已有答案，並且對員工的答案不感興趣，也不認為會聽到新的巧思和創意，那又何必問？但主管之所以問問題，是為了得到對方的想法，所以請回歸本質，主管單純問問題就好。
我建議，主管必須提一些客觀、基礎、簡單的問題。甚至就從以上提到的這15道題庫中練習，確保一開始不出錯。
最後要提醒的是，GROW 模型中，其中G 和R 是一組，意思是當你在詢問目標設定時，請連帶讓員工檢核現狀。O 和W 是一組，意思是當你在詢問選擇方案時，請連帶讓員工提出行動計畫。一開始練習時，不需要四個單元一起練，我認為負擔太大，只要能夠先練習「G」、「R」或「O」、「W」即可。
| 善 用 「 指 導 技 巧 」 發 揮 員 工 個 人 潛 能 | 內 容 提 供 : |  |
|---|---|---|
| 香 港 「 風 之 后 」 李 麗 珊 及 美 國 總 統 克 林 頓 雖 然 成 就 範 圍 不 同 ， 但 實 質 上 他 們 背 後 均 有 賴 Coach( 教 練 ) 的 協 助 。 將 Coach 套 用 在 辦 公 室 管 理 層 身 上 ， 其 意 義 不 在 於 「 指 導 」 員 工 如 何 工 作 成 就 大 事 ， 而 是 「 引 導 」 他 們 在 思 考 過 程 之 中 以 找 出 達 至 目 標 的 方 法 ； 此 有 助 推 動 員 工 發 揮 潛 能 ， 增 加 整 體 企 業 效 益 。 要 當 成 功 的 Coach， 掌 握 「 指 導 技 巧 」 (Coaching) 絕 不 可 少 。 **在 華 人 世 界 ， 「 指 導 」 這 字 眼 跟 單 向 式 的 「 教 導 」 ， 彷 彿 沒 有 分 別 ， 但 跟 西 方 管 理 學 所 談 的 「 指 導 」 (Coaching)， 則 完 全 不 同 。 商 業 上 的 「 指 導 技 巧 」 源 自 運 動 界 ， 最 明 顯 的 例 子 是 在 NBA 及 NFL 球 賽 中 ， 你 總 會 看 到 球 隊 教 練 十 分 緊 張 地 在 場 邊 叫 喊 ， 指 點 球 員 作 賽 。 在 管 理 上 ， 「 指 導 」 是 指 上 司 利 用 發 問 技 巧 ， 引 導 個 別 員 工 透 過 思 考 過 程 ， 從 而 找 出 個 人 的 潛 能 ， 並 使 員 工 親 自 訂 出 具 體 的 行 動 計 劃 (Action Plan)， 改 善 工 作 。 目 前 本 地 較 常 使 用 「 指 導 技 巧 」 的 是 銷 售 行 業 ， 尤 其 以 保 險 業 從 業 員 為 主 。 很 多 時 保 險 公 司 的 小 組 主 管 均 會 在 每 週 的 某 些 工 作 天 早 上 ， 以 一 般 交 談 形 式 跟 個 別 組 員 進 行 指 導 課 。儘 管 本 地 商 界 對 「 指 導 」 認 識 者 漸 多 ， 但 談 到 「 指 導 」 的 核 心 ─ 發 問 技 巧 ─ 則 大 部 分 人 並 未 能 準 確 掌 握 ， 以 下 介 紹 的 GROW 模 式 ， 主 要 用 於 「 指 導 」 員 工 時 ， 發 問 問 題 的 技 巧 。 **元素意思註解Goal（目 標）你 想 要 怎 樣 ？- 理 想 的 境 況 - 指 導 課 程 的 目 標Reality（現 實）你 現 時 的 處 境 。- 現 時 的 景 況 / 工 作 表 現 - 確 定 隱 憂 / 問 題Option（選 擇）是 指 你 為 達 成 目 標 所 作 出 的 行 動 。- 資 源 - 列 出 具 有 創 意 的 選 擇Will （ 願 望 ） 或 wrap-up （ 總 結 ） 或 Way forward （ 向 前 走 ）是 向 目 標 進 發 的 原 動 力 及 承 諾 。- 承 諾 - 建 立 行 動 計 劃 GROW 是 甚 麼 ？正 如 上 文 所 述 ， 「 指 導 」 課 程 是 由 協 助 員 工 訂 定 目 標 ， 至 制 訂 行 動 計 劃 的 一 連 串 過 程 ， 而 GROW 模 式 則 歸 納 了 指 導 過 程 的 4 項 主 要 元 素 ：既 然 發 問 問 題 如 此 重 要 ， 讀 者 可 參 考 以 下 GROW 模 式 中 的 具 體 問 題 ， 作 為 日 常 指 導 員 工 之 用 ：元 素有 助 指 導 的 問 題 **目 標 （Goal）─ 你 想 和 我 討 論 甚 麼 ？ ─ 在 這 堂 指 導 課 後 你 想 達 成 甚 麼 ？─ 你 希 望 在 數 月 / 年 內 看 見 甚 麼 成 績 ？ ─ 你 對 「 成 功 」 的 定 義 是 怎 樣 的 ？─ 告 訢 我 你 的 目 標 和 夢 想 ， 或 對 事 業 的 抱 負 ？─ 有 甚 麼 是 你 想 見 到 / 感 覺 到 / 擁 有 呢 ？ 現 實 （Reality）─ 有 甚 麼 是 你 希 望 發 生 ， 但 仍 未 發 生 的 呢 ？ ─ （ 現 在 ） 怎 麼 樣 ？ ─ 你 離 自 己 的 目 標 有 多 遠 ？ ─ 你 如 何 形 容 現 狀 ？ ─ 你 認 為 目 前 哪 些 地 方 需 要 立 刻 關 注 ？ ─ 你 在 這 段 時 間 嘗 試 過 做 甚 麼 ？ 效 果 如 何 ？ 選 擇─ 你 有 那 些 選 擇 ？（Option）─ 在 這 些 選 擇 中 ， 那 一 個 最 適 合 你 呢 ？願 望─ 你 有 多 大 承 擔 ？（Will）─ 你 下 一 步 會 怎 樣 做 ？─ 你 需 要 甚 麼 支 援 ？─ 哪 方 面 事 情 會 妨 礙 你 的 進 度 呢 ？總 結很 多 時 ， 主 管 也 出 於 好 意 ， 希 望 「 教 」 下 屬 去 改 善 工 作 質 素 ， 然 而 問 題 是 除 非 下 屬 自 覺 有 這 個 需 要 ， 或 他 非 常 了 解 自 己 弱 點 或 缺 點 ， 否 則 你 的 一 番 「 教 導 」 只 會 變 成 「 拉 牛 上 樹 」 ， 費 勁 兼 沒 有 效 果 。 直 至 你 學 懂 透 過 發 問 問 題 ， 使 員 工 思 索 本 身 的 缺 點 或 真 正 工 作 難 題 ， 然 後 訂 定 改 善 目 標 ， 員 工 和 企 業 才 真 正 受 惠 。個案研究比 利 是 一 家 跨 國 企 業 的 高 級 經 理 ， 數 月 前 ， 被 委 任 領 導 一 個 非 常 重 要 的 計 劃 項 目 ， 他 深 知 倘 若 今 次 表 現 出 色 ， 便 有 助 他 日 晉 升 為 總 經 理 。 不 過 ， 他 卻 面 對 一 個 難 題 ─ 在 他 領 導 的 小 組 內 ， 其 中 一 位 成 員 彼 得 ， 由 於 工 作 經 驗 尚 淺 ， 故 在 工 作 上 經 常 犯 錯 。 然 而 ， 比 利 清 楚 知 道 ， 彼 得 是 個 聰 明 且 有 心 把 工 作 做 好 的 年 青 人 ， 是 故 希 望 藉 「 指 導 技 巧 」 協 助 改 善 彼 得 工 作 質 素 。 以 下 是 比 利 透 過 與 彼 得 對 話 ， 推 行 「 指 導 」 的 過 程 。 比 利 ： 彼 得 ， 你 好 ！ 你 有 甚 麼 想 和 我 討 論 呢 ？ (G， 目 標 ) 彼 得 ： 你 有 甚 麼 建 議 ？ 坦 白 說 ， 我 想 不 到 甚 麼 可 以 討 論 。 比 利 ： 不 打 緊 ， 告 訴 我 現 正 在 發 生 甚 麼 事 ？ (R， 現 實 ) 彼 得 ： 我 被 指 派 去 負 責 一 個 很 大 的 計 劃 ， 但 我 不 能 肯 定 自 己 是 否 應 付 得 來 。 ( 模 糊 的 擔憂 ) 比 利 ： 我 對 你 所 提 及 的 計 劃 很 有 興 趣 。 ( 發 掘 更 多 資 料 ) 彼 得 ： 我 完 全 不 知 應 如 何 有 效 地 去 處 理 該 計 劃 。 比 利 ： 我 能 在 哪 方 面 幫 到 你 呢 ？ (G， 目 標 ) 彼 得 ： 或 許 你 可 以 告 訴 我 怎 樣 改 善 計 劃 管 理 的 技 巧 ？ 比 利 ： 好 的 。 讓 我 們 想 想 在 計 劃 管 理 上 ， 可 以 做 些 甚 麼 ？ 你 有 任 何 意 見 嗎 ？ (O， 選 擇 ) 彼 得 ： 你 的 意 思 是 我 應 閱 讀 一 些 有 關 計 劃 管 理 的 書 籍 ？ 比 利 ： 對 了 ！ 閱 讀 書 籍 當 然 有 幫 助 ， 你 還 能 想 到 其 他 方 法 嗎 ？ ( 尋 求 更 多 選 擇 ， 再 從 中挑 出 最 好 的 一 個 ) 彼 得 ： 出 席 一 些 訓 練 課 程 ， 又 或 是 邀 請 其 他 人 作 為 我 的 指 導 者 。 比 利 ： 還 有 其 他 嗎 ？ 彼 得 ： 我 再 想 不 到 其 他 的 了 。 比 利 ： 或 許 你 可 以 嘗 試 軟 件 公 司 提 供 的 培 訓 課 程 ， 它 們 的 內 容 較 為 全 面 。 彼 得 ： 這 是 個 好 主 意 ！ 比 利 ： 依 據 自 己 的 喜 好 及 現 有 的 資 源 ， 那 個 選 擇 會 較 適 合 你 呢 ？ 彼 得 ： 我 會 選 擇 訓 練 課 程 ！ 比 利 ： 外 面 有 很 多 不 同 的 訓 練 課 程 ， 有 些 理 論 性 較 強 ， 另 一 些 則 較 為 實 用 ， 你 想 選 擇 那 一 類 呢 ？ ( 尋 求 一 個 具 體 的 行 動 ) 彼 得 ： 我 會 選 擇 有 實 習 機 會 的 課 程 。 比 利 ： 這 是 個 非 常 聰 明 的 決 定 ， 有 沒 有 具 體 的 計 劃 ？ ( 加 強 決 定 ) 彼 得 ： 我 會 在 互 聯 網 內 找 尋 有 關 資 料 ， 以 及 向 曾 經 出 席 過 同 類 課 程 的 約 翰 請 教 。 比 利 ： 你 何 時 會 去 做 ？ (W， 願 望 ) 彼 得 ： 立 刻 ！ 比 利 ： 去 吧 ！ 彼 得 ： 謝 謝 你 ！ 透 過 **GROW 發 問 模 式 ， 主 管 可 協 助 員 工 找 出 他 個 人 工 作 上 的 真 正 問 題 ， 從 而 找 出 解 決 方 法 ， 協 助 他 們 制 定 向 前 邁 進 的 具 體 行 動 計 劃 。 摘 錄 自 「 經 濟 一 週 2000 年 10 月 21 日 」上一頁 ** | 中小企業中心** |
永澄：只有懂了這點，才能掌握GROW模型！
一位學員打電話給我，問關於目標的問題。他是名生涯諮詢師，說自己在使用GROW模型的時候被來訪者挑戰，並且自己還解決不了這個問題，希望我來幫他搞定這個困擾。
GROW模型，是諮詢師的基本思路：
• Reality：先用四向提問梳理來訪者情況；
• Goal：在關鍵衝突點深挖，找到關鍵問題，和對方確認目標；
• Option：呼叫對方的相關資源，給出可選的多種解決方案；
• Will：形成計劃，並推動來訪者行動。
諮詢師都會用這個套路幫助來訪者解決問題：瞭解情況、確定問題、給出方案、推進行動。
但是，他遇到的挑戰是：諮詢他的那個來訪者，是某大型公司的中層，他不斷詢問諮詢師——要如何設定目標？目標的設定不應該符合SMART原則麼？我這位諮詢師學員也說不清楚，被搞得很鬱悶，就來問我。
又是關於GROW模型的問題，又是類似的問題：成天說GROW模型是萬用模型，但是，自己怎麼就是用不起來呢？你看，連一個專業的諮詢師都說不清楚，更何況是其他人呢？
GROW模型是一種思維方式，它將混亂一團的麻煩理清：
澄清之後，找到關鍵問題然後給出解決方案。
GROW模型最早起源於教練技術，當添高威（Timothy Gallwey，教練技術鼻祖）提出Inner Game的時候，就提出了自我認知、自我激勵、自我發展等原則：自我認知就是對自己所有現狀的綜合瞭解；自我激勵就是提出明確的方向、目標；自我發展就是持續採取行動並反思改進。之後，約翰·惠特莫在1992年出版的《Coaching for Performance》書中提出GROW模型，多說一句，這本書就是教練必讀書《高績效教練》。
GROW是一個極其通用的思維模式，因此，它面世以來，只要涉及到自我認知、激勵和發展的領域，就會用到這個模型，所以，相關從業者都將其稱為萬用模型。此外，它的名字湊得也很好，翻譯過來就是成長的意思，寓意正向，因此傳播得也極為廣泛。教練技術（自我教練、團隊教練、團隊領導力）、諮詢（商業、生涯、成長、投資、管理）中都會使用，在個人成長領域都發展成GROWTH模型，增加了Tactics和Habit，也就是繼續確認細節和鞏固成果。此外，它還用在員工輔導、績效約談、問題解決等領域。
但是，你有沒有發現，越是擁有“萬用”屬性的事物，越會呈現出“入門容易提升難”的問題呢？道理非常簡單，所謂的萬用，就是因為門檻低，所以用的人就很多，可是，Common Sense Is Not So Common啊，看似是常識，但是沒有持續深入地使用，是無法體會到精髓的。而那些認為它簡單的人，就停留在表面滿足的層面上，於是，也就沒有辦法精進了。
我們來看一個例子，這個例子來自於網際網路上若干文章都引用過“績效薪酬約談時如何使用GROW模型”，大約的意思是：“HR用它來幫助一些員工成長：先清楚和員工談話的目的（Goal），然後去描述發現的問題、要求員工分析原因（Reality），再考慮問題的解決方案（Option），最後討論行動計劃，並制定下一次的約見時間（Will）。”你看，它把Goal翻譯成目的，這不是明顯的問題麼？越是這樣不求甚解，這個萬用模型越是停留在低水平的應用上！
想要精進也非常簡單，只要把Goal的概念弄清楚就足夠了。
我們都知道，“Goal”翻譯過來是“目標”的意思，那麼，目標是什麼意思呢？從基本詞義上看，這個詞很簡單，它有兩種解釋：①射擊、攻擊或尋求的物件，在英文中，表示物件的還有Target、Objective，指的是“物件”的概念。②想要達到的境界或目的，而“目標管理”中的“目標”指的就是這個內涵，用英文單詞Goal表示。
上面這條分辨起來還是比較容易的，那我們具體來看以下“目標”是不是一回事？
• 我的目標是成為中國最偉大的創業者。
• 我的目標是把這個鐵路專案做成！
• 我的目標定成考研究生了，別的不想了。
• 我的目標是把罰籃命中率提高到50%以上。
• 這件事情的思路是分三步走，第一步的目標是把專案立項，第二步的目標是拿到國家直投資金，第三步的目標是把專案賣出去。
好了，它們都有目標兩個字，並且在推進的時候，都可以使用GROW模型來思考和分析，難道，這些目標都是一樣的麼？處理方式都是相同的麼？答案是否定！
說到這裡，你會發現，如果說Goal的定義不清楚，我們就會錯誤地使用方法。就類似吃飯一樣，同樣都是“吃飯”，可是西餐要用刀叉、下午茶用吸管、煎餅果子要大口啃，你換換套路就會發現各種不適用！
所以，如果不能把“目標”的概念弄清楚，就無法精進使用GROW模型。
那我們看看“目標”大約有哪些具體的指代：
期待。“期待”是含義最廣的詞，它可以模糊，可以清晰，上面舉的五個例子都可以用“期待”來重新描述，比如：我期待成為中國最偉大的創業者，我期待是罰籃命中率到50%等。因此，所有你想要的人、事、物都可以用期待來描述，而期待只有落實成具體的標準、任務、行動，才可以推進（關於行動、任務的概念，請移步至長文：《任務、目標、計劃都是啥，它們有啥關係》）。另外，關於“期待”和“目標”的具體區分，我也寫過文章，請移步檢視：《你把期待當目標，目標能達成才怪啊！》。
方向。“方向”是我們通常的說法，指的是在若干可能中選擇一個更適合自己的可能性。比如說，畢業之後，我要選擇方向是工作、出國、待業、間隔年、考研等等，如果定了考研究生，可以說“我的目標/方向是考研究生”。
里程碑。GROW模型中的O指的是Option，也就是從現狀到終點的路徑選擇，通往羅馬的路不止一條，如何選擇最高效的，就展現智慧了。這一點，我在《這才是職場最重要的能力》中描述了思路的重要性，拓展一些來看，所謂的發展戰略制定，也是體現這個方面的能力。而在已經選擇好的路徑上的關鍵點，我們稱為里程碑，最偉大的里程碑範例就是鄧小平同志論述的三步走戰略。“目標”在這個時候指的就是“里程碑”。
標準。“標準”一詞就很明確了，可以使用各種度量工具進行測量的就是標準，所以，“明確性”、“可衡量”就是用來說標準的，模模糊糊的東西就不能成為標準。通常說的“指標型目標”指的就是“標準”，比如說：財政收入增長15%、使用者活躍度為37%、年底營收2億元等。特別強調一下，表示“標準”的目標是結果，你如果沒有實踐經驗積累，很難推匯出這個結果的，這就是很多公司設定KPI指標亂搞的原因，具體說明請見：《目標設定，不是空寫指標的！》。我們常說的SMART模型，只能對這種意為“標準”的目標起作用。
好了，目標常見的概念是：期待、方向、里程碑和標準，每一種不同的定義內涵，使用的管理方法都不同。因此，目標管理難學也就難在這裡，學習者需要一點點地釐清概念，自己所學的技術才能發揮作用。
（要用括號補充一點，網上有很多文章說：目的和目標是一個東西，對這一點，我是極其不認同的！未來拿專門的文章來說明。）
明明文章的主題是在說GROW，為什麼到目標和目標管理上了呢？因為，它們兩個的本質就是一回事啊，目標管理就是GROW，GROW就是目標管理啊！我來簡單說說看，你來理解下：目標管理方法論體系中，有5大環節：明確期待、目標制定、目標分解、目標調整（執行時）、目標達成。其中前兩個環節，基本上把“目標”所有的內涵概念過了一遍：
• 明確期待。不斷髮掘自己的內心，說清楚自己的期待究竟是什麼？也就是自己到底想要什麼？（這裡考慮的是“期待”和“方向”）
• 目標制定。判斷自己和期待之間，究竟要怎麼走過去，也就是路徑的問題，這個時候要考慮路徑上是否有里程碑？然後思考標準具體怎麼設定。（這裡考慮的是“里程碑”和“標準”）
而前兩個環節，基本上把GROW模型的前三個字母都涵蓋了。
再深入一下，GROW模型不僅是個通用模型，更重要的是：它還是一個框架模型。所謂的框架，指的是它可以變成一個架子，在裡面巢狀其他模型，尤其是它可以巢狀自己，這就是我們常說的：大目標套小目標。
比如說，我想要去四大所去工作，而我現在只是一個大四畢業生，那麼，最大的框架GROW就是：Reality-大四畢業生，Goal（期待）-去四大所工作。在這樣情況下，我考慮Option的時候，就是：先考研究生、然後抽空去普通會計師事務所實習、研究普華永道的招募要求並持續補全，這樣就會形成一個個的小GROW巢狀。我們以去實習為例：那時候的Reality就是研究生考試通過，Goal是去找一家好一點的會計師事務所去實習，然後再思考路徑問題。
看到了吧，實際生活中，那混亂的一團麻，就可以通過一個個GROW的巢狀來慢慢捋清楚。而只有這樣細緻明確，才能知道GROW模型的不同應用方式及真正力量所在。
幸福進化俱樂部在2012年6月17日成立，也就是說，下個月就要到五週年紀念日的活動了。我想要開始策劃推進這個活動了，大約的思路是在上海搞一天活動。目前，剛開始有靈感，這幾天來拉籌備團隊，希望有認可我的夥伴加入到籌備團隊，我大約在下週一會放出具體訊息。
最近，我在深挖目標管理的具體細節，就像本文一樣，寫得很深。雖然不見得普通使用者可以看懂，但是每一次寫完，我的認知水平就拉昇一個高度。在這個過程中，我形成了很多方法論，尤其是關於“如何從具體實踐中形成方法論”的套路，已經成型了。接下來，我會安排先給“做自己的CEO”活動的夥伴講一下，然後帶著俱樂部籌建組的夥伴學一下。
如何用「GROW模式」開始2017年的減肥計劃？
2017-02-11 由 一顆梧桐樹 發表于健康
什麼是GROW模式？
具體是做什麼的？
能為我們減肥帶來什麼樣的幫助？
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GROW的意思是成長，幫助員工成長。
G（Goal setting）：代表確認員工業績目標；
R（Reality Check）是現狀，要搞清楚目前的現狀、客觀事實是什麼；尋找動因；
O（Options）代表尋找解決方案；
W （What? When? Who? Will? What should be done? When by hom and does the will exist to do it?） 代表制定行動計劃和評審時間。
GROW代表輔導的一個程序，你要向員工陳述你的談話目的，不要讓員工覺得雲裏霧裏，所以G要清楚向員工陳述談話的目的。
第二步R描述發現的問題，要求員工分析原因，避免盲目下結論，設身處地地傾聽。
第三個O是解決方案，最重要的是要詢問員工對問題的看法以及解決方案；通過提問鼓勵創造性思考「還有沒有更好的做法。
最後，W與員工一起商討行動計劃，制定下一次的時間，感謝員工並表達你對他的信心
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我們了解了「GROW」模式，那根我們的減肥這件事又有什麼關係呢？減肥對於絕大多數人來講是一件很艱難的事情，和我們的生活與工作一樣，在減肥的過程中，會有種種問題，會有畏難，有迷茫，有時堅持一段時間還會想到放棄。但如若我們通過「GROW」模式先做出計劃，就能很好弄明白自己需要解決的問題。
可以藉助此模型對自己想達到什麼樣的目標、想怎麼去實現，一一弄得清清楚楚。
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「GROW」模式，指的是目標（Goals）、現實（Reality）、選擇（Option）、和意志（Will）。
01目標（期望的成果是什麼）
既然你在閱讀這篇文章，目標肯定是減肥了，但需要做的是對這個目標進行分解，使之細化，變成可行動的計劃，這樣的話你才會知道每天我需要做些什麼來向自己的目標靠近，會促使自己更好的去實現。
分解得越具體那是最好的，舉個例子「我想用三個月的時間讓腰圍縮減6厘米」，或「我想在夏天到來的時候使身材達到標準體重」。
你的目標什麼？具體的目標是什麼？什麼時候實現？實現目標的標誌是什麼？如果需要量化的話，拿什麼量化你的目標？
記得一定要寫下自己期望的成果是什麼。
02現實（挖掘真相、澄清、理解）
現在你的體重是多少？會有什麼樣的因素阻礙你減肥？又會有什麼樣的因素會促進你減肥成功？你都做了什麼去實現目標？在目標不能實現的時候你有什麼感覺？
03選擇（找尋備選方案、尋求建議）
為改變目前的情況，你能做什麼？
現在可以打開你的思維！你覺得自己會使用哪些方法進行減肥？把自己的方案寫下來，也可以借鑑成功減肥者的方法，但自己也得有想法。
寫完之後，在倒逼自己多些幾條，不管你認為為它是多麼的不靠譜，有時新的想法這時候就會誕生。
如果實在寫不出來，可以想像自己在勸一位要好的朋友減肥，你會如何去說服他？如果是資源方面的問題，比如時間、錢不夠，該怎麼辦？你認識當中最近有人成功減肥了嗎？那他們是怎麼做到的？
04意志（闡明行動計劃、設立衡量標準、建立自我責任）
你寫下了哪些選擇？其中哪些對你來講是可以馬上開始行動的？選擇在目標實現的全過程或某一階段可以採用的方法。你會遇到哪些困難？你打算什麼時候開始？是否能全身心地投入其中？
你何時需要支持，以及如何獲得支持？
寫下所有可能阻礙你減肥的事，相信問題總是可以解決的。
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